"W pracy nie mam czasu na prywatne sprawy"

Z sondażu przeprowadzonego przez serwis Praca.wp.pl wynika, iż w czasie pracy nie mamy czasu na prywatne sprawy - tak twierdzi 54 proc. osób biorących w głosowaniu.

Natomiast 26 proc. respondentów przyznało, że w czasie pracy przeglądają strony internetowe lub grają online. Kolejne 10 proc. aby zabić czas, plotkuje ze współpracownikami lub dzwonią do znajomych. Inni natomiast przedłużają sobie przerwę obiadową (2 proc.) lub chodzą często na papierosa, kawę bądź herbatę (7 proc.).

W głosowaniu wzięło udział 34562 internautów.

(ZOBACZ WYNIKI ANKIETY)

Tomaszowi tak naprawdę nie zależy, chce tyko pieniędzy i iść do domu. Polecenia przełożonych wykonuje powoli i niedbale. Co kwadrans wychodzi na papieroska "dla zabicia czasu”.

Właśnie patrzy na zegarek i odlicza minuty dzielące go od fajrantu. Takich pracowników w żadnej korporacji nie brakuje. Menedżerowie mają zaawansowane technologie, marketing i nowoczesne metody zarządzania, ale wobec oporu, który stawiają im podwładni, pozostają bezradni. Największych leserów mogą, co prawda, zwolnić, ale nikt nie da gwarancji, że nowi ludzie będą bardziej sumienni, lojalni i zaangażowani.

- Szefowie nie ufają pracownikom, więc pracownicy nie ufają szefom i wszystko rozpada się na kawałki – mówi na portalu Fastleader.com Geoff Burch, brytyjski konsultant ds. zarządzania.

Ekspert ma ulubioną anegdotkę o przełożonym, który poprosił go, by upełnomocnił jego pracowników. Kiedy Burch zapytał: „do czego mam ich upełnomocnić?, odpowiedział: „do robienia tego, co im każę”.

- To śmieszne – stwierdza doradca, wychodząc z założenia, że z niewolnika nie ma pracownika. Według niego prawdziwy lider nie rozkazuje, nawet nie wywiera presji, tylko inspiruje. A jeśli na podwładnego nic nie działa, trzeba się z nim rozstać. Najskuteczniejszą metodą zarządzania jest – zdaniem eksperta – empowerment, który polega na tym, że menedżer mówi ludziom o swoich biznesowych ambicjach, by oni mogli realizować je dla niego.

- Muszą chcieć to robić, więc musisz podbić ich serca, umysły i zdobyć zaufanie – tłumaczy Brytyjczyk.

Wie jednak, jak jest ciężko przeciągnąć na swoją strony ludzi, którzy czują się bardziej najemnikami niż współuczestnikami sukcesu firmy. Opowiada o zwierzchnikach, którzy zabierają podwładnych na pikniki oraz dobrze im płacą. A mimo to wciąż są przez nich zdradzani.

Geoff Burch upiera się jednak przy swoim: szefowie muszą określić podwładnym swoje oczekiwania. Kulturalnie, z szacunkiem, a jednak stanowczo.

- Kiedy zrozumieją, czego chcesz, mogą wybrać: być „ambasadorami” albo „zabójcami” – podkreśla doradca. - Trzeba być szalonym, żeby trzymać w firmie „zabójców”. Niestety, ja jestem za miękki, za bardzo wybaczam, żeby kogokolwiek wylać, ale pewien odnoszący sukcesy biznesmenem powiedział mi: „Geoff, usłyszałem twoją historię o ambasadorach i zabójcach. Wróciłem do pracy, znalazłem każdego zabójcę i wylałem go. To była najlepsza rzecz, jaką kiedykolwiek zrobiłem”.

Przykładem firmy, która swój sukces buduje na ambasadorach, jest Disneyland. Bo nawet człowiek, który tam tylko zamiata, śpiewa disneyowskie piosenki, ma w kieszeni mapy Disneylandu i robi magiczne sztuczki.

- To jest właśnie ambasador. Nie pali papierosa, mówiąc: „Nie wiem, nie obchodzi mnie”. O to właśnie chodzi – to nie jest tylko twój biznes, to jest biznes, w który zaangażowani są wszyscy – klaruje Geoff.

Konsultant nie waha się porównać rzeczywistości biznesowej do wojny w Wietnamie. Ameryka – zauważa –starała się zarządzać swoją armią w ten sposób: „zabij tego człowieka!”. Ale gdzieś na drzewach siedzieli wychudzeni faceci, którzy mieli w sobie pasję, wiedzieli, gdzie chcą dotrzeć.

- Najsilniejszą armię świata pokonała partyzancka armia, bo jej każdy członek wiedział, do czego dąży. Mieli pasję. Ty masz zrobić ze swoich ludzi partyzantów biznesu – apeluje specjalista.

Klucz do sukcesu tkwi we właściwych ludziach. Geoff Burch jest przekonany, że gdyby menedżerowie to zrozumieli, nie musieliby wzywać konsultantów. Wszystko, co doradcy mogą zrobić, to odkryć przed szefem tę oto banalną i oczywistą prawdy.

- Tylko jak za takie stwierdzenie wystawić rachunek na milion funtów? Trzeba więc pokazywać wykresy, przesunięcie paradygmatu, całą głębię, lojalność. I jak sprawa się skomplikuje tak, że nikt niczego nie rozumie, dopiero myślą: „Facet jest mądry, dajmy mu więcej pieniędzy” – śmieje się brytyjski ekspert.

Wykonywał kiedyś zlecenie dla dużego sklepu. Zapytano go: dlaczego zatrudniamy takich głupich ludzi? Zaproponowałem: zapytajmy ich, co robią po pracy.

- Odpowiedzieli: „ja piszę operę, Terry wystawia swoje obrazy, a Suzan tłumaczy powieść z greckiego”. A kiedy pracują są głupi? – pyta Burch.

Tomasz, o którym wspomnieliśmy na początku tekstu, nie zawsze był leniwy i gnuśny. Przeciwnie, zaraz po studiach, jako pracownik towarzystwa ubezpieczeniowego, wykazywał się dużą kreatywnością i inicjatywą. Ale jego pomysły były wiecznie torpedowane przez pracowników, a nawet przez szefów. W imię świętego spokoju. Nie dość tego, Tomasz nigdy nie mógł realizować projektów, które były na miarę jego talentów. Zawsze obarczano go jakimiś pierdołami – jak to dosadnie określa.

- Opracowałem nowatorską metodę sprzedaży polis przez telefon i Internet – wspomina pracownik. – Zostałem jednak potraktowany z przymrużeniem oka. A dyrektor oddziału nie miał odwagi wdrożyć mojej koncepcji, ponieważ wiązało się to z zainwestowaniem dużej kwoty w szkolenia oraz infrastrukturę IT.

Czy Tomasz stracił swoją pasję? Bynajmniej. Realizuje ją, ale już tylko po pracy. Jako nauczyciel informatyki w młodzieżowym klubie.

Mirosław Sikorski