Wzmacnianie produktywności zespołów w obliczu zmian

.

Kiedy Pawła nie ma, pieczę nad całą fabryką i zespołem menedżerów sprawuje Piotr. Trochę autorytarny, jak to szef produkcji, zna ludzi, procesy, problemy. Szefuje. Od czasu do czasu przyjeżdża Paweł. Otwarty i nastawiony na współpracę, coraz lepiej zna ludzi, procesy i problemy. Zarządza. Wiadomo: struktura matrycowa. Na horyzoncie gromadzą się chmury. Pojawia się konflikt: Piotr i Paweł nie mają jasności, kto za co odpowiada.

W zespole menedżerów – konsternacja. Ciśnienie gwałtownie rośnie i spada: zespół oscyluje pomiędzy wybuchami emocji i trzaskaniem drzwiami a kompletnym brakiem komunikacji i biernym oporem.

Do współpracy zostaje zaproszona firma doradcza. Powód: potrzeba wzmocnienia efektywności kadry zarządczej. Konsultant organizuje sesje trójstronne, żeby zebrać oczekiwania i ustalić status quo. Pyta o cele biznesowe, przed którymi stoi zespół. Chmury ograniczają widoczność, cele są niejasne, każdy rozumie je na swój sposób. Zespół chce poprawy komunikacji, lepszego rozumienia siebie nawzajem, wyjaśnienia ról i zakresów odpowiedzialności, ale wątpi w sensowność pracy warsztatowej. To są miękkie rzeczy, a zespół jest twardy, męski. Zresztą, prób było już dużo, a praca czeka. Pojawia się komunikat, że to „ostatnia szansa”. Brzmi złowieszczo. Piotr, dyrektor fabryki, przygotowuje w tajemnicy wypowiedzenie.

Tymczasem przed warsztatem firma doradcza prosi zespół menedżerski, żeby poprzyglądał się sobie. Za pomocą kwestionariuszy należy ocenić funkcjonowanie grupy na wymiarach, które decydują o sukcesie zespołu (patrz rysunek: „Czynniki sukcesu zespołu, wymiary TTX Team Analysis” ) oraz określić styl, za pomocą którego komunikują się poszczególne osoby. Dodatkowo – zebrać informacje, jak zespół jest spostrzegany przez inne części organizacji.

Wszyscy są ciekawi wyników, ale prowadzący zaczynają od refleksji nad stylem komunikacji każdego z obecnych. Tylko czy to męskie tak zastanawiać się nad swoimi mocnymi i słabymi stronami? Tymczasem refleksja uruchamia twarde i otwarte rozmowy: „Teraz mnie olśniło, dlaczego Ty się tak w kółko nas czepiasz – to z powodu tej analityczności!”. „Często drażni mnie brak planowania z Twojej strony, ale teraz wiem, co się za tym kryje!”.

Przychodzi kolej na wyniki analizy produktywności zespołu. Bardzo słabo. Krytycznie. Wychodzi na to, że w zasadzie brak wspólnych wartości i priorytetów. Pojawia się metaforyczne, ale bardzo konkretne pytanie o strategię zarządzania pod adresem dyrektora operacyjnego: „Czy tym autobusem będziesz kierował za pomocą kierownicy, czy z tylnego fotela?”. Paweł wyjaśnia swoje stanowisko, ale zespół nie jest zadowolony. Pogoda pod koniec pierwszego dnia warsztatów: nadal mgliście.

Początkowo nic nie zapowiada burzy mającej nadejść przed południem dnia następnego. Coachowie proponują aktywność jednocześnie prostą i niewiarygodnie trudną: „Za chwilę każdy z każdym przeprowadzi sesję informacji zwrotnej. Ustalcie, co w sobie cenicie i czego potrzebujecie. Co wam służy, a czego brakuje”. W ten sposób nikt wcześniej nie miał okazji rozmawiać. Pojawiają się pozytywne emocje. Zespół męski, więc o chwilach wzruszenia nie wypada wspominać.

Nagle, po raz pierwszy, odzywa się Piotr. Grom z jasnego nieba. Mówi, że przygotował wypowiedzenie, ale w tej sytuacji nie zamierza go wręczyć. Natomiast nie chce więcej zarządzać zespołem tylko produkcją. Taka jest jego decyzja. Paweł ma inną koncepcję, nie zgadza się. Dyskutują. Konflikt wisi w powietrzu. Grzmi. Prowadzące zarządzają przerwę, w trakcie której Piotr i Paweł na osobności wyjaśniają sobie kwestie sporne i wspólnie podejmują decyzję, co zakomunikować zespołowi. Powoli z chaosu zaczynają wyłaniać się konkretne inicjatywy, wypracowane przez wszystkich menedżerów, a poświęcone nowym zasadom, w jakich ma funkcjonować grupa, żeby możliwa stała się realizacja założonych celów biznesowych.

Mija kilka tygodni. Nie wszystko udaje się zmienić. Ale wszyscy menedżerowie wiedzą, jakie są najważniejsze cele, priorytety i wspólne wartości. Niektóre zmiany wypracowane przez grupę wydają się drobne, ale przynoszą znaczące różnice w komforcie pracy. Inaczej np. zaczynają wyglądać spotkania: prowadzone rotacyjnie przez każdego z menedżerów, z wyraźną, komunikowaną wcześniej agendą, żeby można było się zastanowić i przygotować do dyskusji. W przeszłości często zakończone bezproduktywnymi kłótniami albo bojkotowaniem podjętych decyzji – teraz: respektujące zarówno czas, jak i prawo każdej osoby do bycia wysłuchanym, z konkretnym podziałem ról przy dalszej realizacji zadań. Liczba sytuacji, w których pojawia się bierny opór, maleje. Menedżerowie zaczynają częściej się komunikować. Nikt z firmy nie odchodzi. Gdyby to była biznesowa bajka, w tym miejscu powinno się znaleźć: „I funkcjonowali dalej długo i produktywnie…”. Ale to prawdziwa historia. W takim razie zostańmy raczej przy podsumowaniu: istnieje duże
prawdopodobieństwo, że Piotr, Paweł oraz ich zespół w razie niepogody otworzą jeden, wspólny parasol.

Magda Kołodkiewicz - konsultant HR, coach, autorka artykułów i raportów o tematyce HRM. Współpracownik Centrum Coachingu Akademii Leona Koźmińskiego. Od 2000 r. wspiera w rozwoju organizacje i osoby indywidualne.

O zapobieganiu konfliktom oraz wzmacnianiu produktywności zespołów przed zmianami, po nich i w ich trakcie z Magdaleną Siwek-Jeziorną oraz Katarzyną Stachowiak, coachami TTX Institute, rozmawia Magda Kołodkiewicz.

Katarzyna Stachowiak (business coach): Z programu TTX Team Profiling, o którym mowa w przytoczonej historii, korzystają najczęściej firmy, które planują, są w trakcie albo już doświadczyły dużych wyzwań biznesowych, m.in. związanych z reorganizacją. Takie sytuacje oczywiście mogą generować konflikty, często związane ze zmianą celów, priorytetów, składu i warunków, w jakich funkcjonuje zespół, ale nie zawsze jest to regułą. Destrukcyjny konflikt jest wyraźnym sygnałem, że efektywność już drastycznie spadła i należy się nią zająć, ale pracę w tym obszarze można z powodzeniem traktować również profilaktycznie i rozwojowo.

Magdalena Siwek-Jeziorna (project manager, business coach): Nasze podejście opiera się na biznesowej użyteczności, intensywnej informacji zwrotnej i wzmacnianiu zaangażowania przez branie osobistej odpowiedzialności. Przede wszystkim mocno koncentrujemy się na celach biznesowych, unikamy „terapeutyzowania” i „psychologizowania”. Na spotkaniach muszą powstać konkretne efekty, inicjatywy, które „popychają” sprawy do przodu. Poza tym przeprowadzamy przez cały proces, towarzysząc zespołowi w przygotowaniach, moderując coachingowo pracę w trakcie dwudniowych warsztatów i wspierając w umacnianiu wypracowanych wyników w trakcie sesji follow-up.

Katarzyna Stachowiak: Stawiamy też na siłę informacji zwrotnej. Zarówno przed warsztatem, jak i w czasie jego trwania proponujemy struktury, które to ułatwiają. Nie tylko pozwalamy przejrzeć się w lustrze. Ustawiamy te lustra ze wszystkich stron, bo mamy tu do czynienia z kilkoma różnymi perspektywami: szefa, całego zespołu, poszczególnych jego członków, klientów wewnętrznych i zewnętrznych, z którymi zespół współpracuje. To mocne doświadczenie. Na tyle mocne, że w sposób naturalny skłania do konfrontacji z rzeczywistością.

Magdalena Siwek-Jeziorna: Przypominam sobie zespół, którego szef, expat, nie był przez podwładnych – doświadczonych menedżerów – akceptowany. W trakcie Team Profiling doszli do wniosku, że ich oczekiwania, żeby był sterem i nawigatorem, po prostu nie są realistyczne i że sami są w stanie podejmować różne decyzje i nadawać odpowiedni kierunek swoim działaniom. Szefowi zostawili taką rolę, jaką wybrał. Atmosfera diametralnie się zmieniła. Pracujemy mocno z szefami, ale też pokazujemy, że nie tylko na nich spoczywa cała odpowiedzialność, że role i pomysły każdego w zespole mają znaczenie. Kiedy do czynienia mamy ze współodpowiedzialnością, poczuciem wpływu i zaangażowaniem – konflikty, turbulencje i zmiany stają się mniej uciążliwe.

"Personel Plus" 03-2014