Zaangażowanie pracowników, jak je budować?

Rozmawiali o tym przedstawiciele laureatów wyłonieni w tegorocznym Badaniu Najlepsi Pracodawcy podczas debaty zorganizowanej przez Aon Hewitt i magazyn „Personel Plus”.

Katarzyna Bieńkowska: Kiedy cztery lata temu po raz pierwszy przymierzaliśmy się do badania zaangażowania i przedstawiałam zarządowi różne metodologie badania, to, co na pewno przekonało moich przełożonych, to możliwość porównania się z innymi firmami. Ważna była też wiarygodność badania – już przez sam fakt wykonywania go przez zewnętrzną organizację. To nie sztuka zbadać w firmie, np. jaki jest klimat organizacyjny czy kultura, w jakim stopniu pracownicy są zadowoleni z różnych aspektów środowiska pracy. Sztuką jest jednak rynkowe odniesienie się do innych organizacji. Nie chodziło nam też o badanie satysfakcji pracowników, tylko właśnie zaangażowania, bo to pokazuje, ile pracownicy chcą z siebie dać. Oczywiście czynnikiem ułatwiającym przystąpienie do tego procesu jest zarząd, który patrzy na firmę w długoterminowej perspektywie.

Marzena Kawczyńska-Tyran: Dla nas było to pierwsze badanie zaangażowania. Do tej pory tego typu badania przeprowadzaliśmy wewnętrznie. Podobnie, to, co przekonało nasz zarząd, to również możliwość porównania się z innymi organizacjami na rynku, a także kwestia niezależności badania.

*Katarzyna Derdzińska: Pogłębiając jednak – co sprawiło, że zdecydowaliście Państwo o badaniu właśnie zaangażowania? Katarzyna Rusek: *Zaangażowanie jest podstawą skutecznego działania, stąd badanie dało nam wiedzę, co ludzie myślą i na ile są zdeterminowani, aby osiągać wyniki. Ważne było również otwarcie się na nowe kanały komunikacyjne – szczególnie gdy w organizacji pracuje dużo młodych ludzi. Przystępowaliśmy do badania z pewną obawą. Kiedy startuje się pierwszy raz (jak my w tym roku), nie wiadomo do końca, czego spodziewać się po wynikach. Mogą oznaczać sukces, ale może być też porażka – trzeba być przygotowanym, jak je skonsumować, jak zakomunikować, jakie wnioski wyciągnąć i, w efekcie, jakie poczynić ruchy. Niewątpliwie ważnym elementem była możliwość porównania się na rynku w Polsce, szczególnie wśród podobnych wielkością firm. Bo jako globalna korporacja i ogromna firma w skali międzynarodowej wewnętrznie się porównujemy. Nam jednak zależało, aby spojrzeć na polski oddział w odniesieniu do
polskich realiów.

Jak zmienić swoje życie zawodowe na lepsze?

*Sabina Siwy: Czy budowanie zaangażowania to obecnie nowy trend? Czy jest to już w organizacjach standard? Agnieszka Bieniak: *Dużo firm w Polsce wciąż jeszcze bada satysfakcję. Proces ten, moim zdaniem, będzie jednak ewoluować w kierunku badania zaangażowania. Na rynku są różne metodologie badania zaangażowania, choć w efekcie sprowadzają się one do tego samego: sprawdzenia, czy i na ile nasz pracownik jest skłonny włożyć dodatkowy wysiłek w swoją pracę, by przyczynić się do sukcesu organizacji.

Ewa Towerska: Bumar Żołnierz reprezentuje branżę produkcyjną. Firma wcześniej nie uczestniczyła w tego typu badaniach. Badanie chcemy powiązać z wdrażanym projektem sukcesji, rozwoju talentów. W obszarze HR jest to w ogóle pierwszy taki projekt. Jednym z wyzwań firmy o ponad 30-letniej tradycji jest zarządzanie wiekiem, tak więc projekt ten łączy się z budowaniem grupy mentorów, którzy będą przekazywać swą wiedzę młodym adeptom firmy. Organizacja nastawiona jest na innowacje, a naszym hasłem przewodnim jest „Innowacje dla bezpieczeństwa ludzi”. Aby osiągać na tym polu sukcesy, potrzebujemy zaangażowanych pracowników.

*Sabina Siwy: Właśnie, jak budować zaangażowanie pośród rożnych grup pracowników? Z pewnością inne systemy potrzebne będą pracownikom produkcyjnym, inne kadrze biurowej… Ewa Towerska: *Przed nami dopiero stoi wyzwanie stworzenia takich systemów. Z pewnością będziemy chcieli się oprzeć na systemie ocen pracowniczych.

*Katarzyna Bieńkowska: *W Liberty Direct przyjął się schemat pracy z wynikami w poszczególnych zespołach. Kierownicy, którzy mają co najmniej 10-osobowe zespoły, mogą zgłosić się po indywidualne wyniki badania zaangażowania dla zespołu. W firmie to zaangażowanie jest ważne i bycie niezaangażowanym jest niepopularne. Dlatego każdy kierownik ze swoim zespołem wypracowuje plan działania zgodnie ze schematem: co w naszych działaniach kontynuujemy, bo jest dobre, czego należy zaprzestać, a co musimy zacząć robić i jakiego w związku z tym potrzebujemy wsparcia. W ten sposób są wypracowywane priorytety na dany rok lub półtora roku. W przypadku kierowników zespołów, w których poziom zaangażowania był najniższy, najpierw sami kierownicy przygotowywali plan działania, który był omawiany z działem personalnym. Dopiero wtedy kierownik spotykał się ze swoim zespołem, wypracowując ostateczny plan działania. Jak pokazuje praktyka, każdy zespół ma różne priorytety. Zaangażowanie należy budować, dopasowując działania do
potrzeb poszczególnych zespołów. Raz w roku mamy punkt kontrolny, kiedy HR spotyka się z kierownikami i patrzy, w którym miejscu są ich zespoły. Nie tworzymy centralnych programów. Wyniki zaangażowania firmy to suma wyników poszczególnych zespołów. Oczywiście HR poprzez różne narzędzia, inicjatywy wspiera zespoły, ale to kierownicy w ostatecznym rozrachunku odpowiadają za zespół i jego wyniki. W Liberty Direct wierzymy, że zaangażowanie w zespole buduje kierownik. Dlatego dużo w nich inwestujemy. Szczególnie w tych, u których to zaangażowanie w zespole wypada gorzej. Oni przede wszystkim muszą się rozwijać, tak żeby zespół im ufał, dostarczał odpowiednie wyniki, rozumiał potrzeby firmy, które kierownik komunikuje. Kultura zaangażowania jest bardzo wymagająca właśnie wobec kierowników. Ci, co podejmują to wyzwanie, zwyciężają, ale są i tacy, którzy tej rękawicy nie podnoszą.

*Sabina Siwy: A w jaki sposób Państwo tych menedżerów wspomagają? Katarzyna Bieńkowska: *Mamy około 70-osobowy zespół menedżerski, podzielony na różne poziomy zarządcze. Dla każdego poziomu są przewidziane inne programy rozwojowe bazujące na ocenie rocznej, 360 stopni. Wykorzystujemy w nich różne metody rozwojowe, np. warsztaty (w tym obowiązkowe i fakultatywne), mentoring z zarządem, szkolenia. W budowaniu zaangażowania wśród kierowników bardzo ważne jest, aby wiedzieli oni, że są pewne rzeczy przeznaczone dla wszystkich, ale są też takie, gdzie oni sami muszą podjąć wyzwanie i pokazać, że chcą. Przykładem jest program dla osób z wysokim potencjałem, do którego kandydaci sami mogą aplikować. I nie ma ich wielu – cztery, pięć osób rocznie. Kryteria i wymagania są jasno określone. Tu potrzeba jednak dojrzałości, bo i program wymaga zaangażowania. Z reguły trwa on rok i z udziałem w nim wiąże się mentoring z top managerem. Program można powtarzać – ale jak do tej pory tylko jedna osoba na to się zdecydowała.

Katarzyna Derdzińska: Mają Państwo systemowe podejście do rozwoju menedżerów. Chciałam dopytać o wsparcie tych słabszych jednostek, w których zespołach poziom zaangażowania wypadł słabiej. Jak Państwo tym zarządzają? Katarzyna Bieńkowska: Informacja o tym, że komuś na tym polu idzie gorzej, jest poufna. Wie o tym sam zainteresowany, jego przełożony oraz HR. Taki menedżer uczestniczy we wszystkich działaniach przewidzianych dla pozostałej kadry menedżerskiej. Jednak zostaje objęty większą opieką ze strony swego przełożonego, który wspiera go w rozwoju. Dajemy tym osobom szanse i duże wsparcie – to się sprawdza. Nie przygotowujemy jednak planu naprawczego. Budowanie kultury zaangażowania nie może się wiązać ze zwolnieniami osób o słabszych w tym obszarze wynikach. Przede wszystkim chodzi o ich rozwój. Mieliśmy jeden przypadek, kiedy wskutek różnych podjętych działań menedżer przeszedł na inne stanowisko – to było dla niego lepsze rozwiązanie.

*Sabina Siwy: W jaki jeszcze sposób budują Państwo w swoich organizacjach zaangażowanie? Jaka droga była związana z tak świadomym podejściem? Agnieszka Bieniak: *Budowa kultury zaangażowania zależy po części od poziomu rozwoju, na jakim jest dana organizacja. W Grupie Pracuj proces ten ewoluuje i w tym roku przyjęliśmy podobne podejście jak w Liberty Direct. Do pewnego momentu pracowaliśmy bardziej na poziomie ogólnofirmowym – powstało wiele takich projektów. W tym roku wyniki były zróżnicowane na poziomie poszczególnych zespołów i zaczęliśmy pracować z menedżerami bardziej indywidualnie. Wiązało się to z typowym przejściem przez zmianę i zaakceptowaniem jej. Początkowo menedżerom zespołów, w których wyniki były niższe, trudno było zaakceptować ten fakt. Później przechodzili do fazy, w której zależało im na zrozumieniu, z czego wynikały niższe wyniki zaangażowania. Z pozycji HR pracowaliśmy z menedżerami w sposób coachingowy – tak, by oni sami zobaczyli wartość pracy nad zaangażowaniem: co im to da, co da
to ich zespołom? Przy współpracy z zewnętrznymi konsultantami organizujemy także warsztaty fokusowe. Współpraca z ekspertem spoza organizacji daje pracownikom poczucie zachowania anonimowości. W trakcie ćwiczeń konsultanci przeprowadzają m.in. ćwiczenie start–stop–continue. Dopiero po zebraniu dodatkowych informacji od pracowników przechodzimy do etapu wypracowywania konkretnych rozwiązań. Angażujemy pracowników zarówno w wypracowywanie, jak i wdrażanie zmian. Dla nas najważniejsze jest jednak to, że pracownicy wierzą w sens tego badania i w to, że przełoży się ono na podjęcie konkretnych działań przez firmę. Daje nam to ogromną satysfakcję.

Katarzyna Bieńkowska: Na podstawie informacji uzyskanych w wyniku badań wprowadziliśmy wiele pozytywnych zmian. Dzięki temu zaufanie do niego jest duże i pracownicy nadal chcą w nim uczestniczyć. To jest największy sukces – nie chodzi o zdobycie tytułu, tylko o informacje, jak lepiej zarządzać zmianą, zespołami. W Liberty Direct z roku na rok zespół rośnie o od 50 do 100 osób. Dzięki temu badaniu wiemy, jak skutecznie zarządzać firmą, nad czym pracować w kolejnym okresie. My przechodziliśmy różne etapy pracy z wynikami – najpierw były grupy focusowe z Aon Hewitt, potem centralne działania, aż doszliśmy do obecnego etapu, kiedy każdy kierownik czuje, że jest odpowiedzialny za zaangażowanie w swoim zespole. Bo to nie jest tylko odpowiedzialność HR-u. Ta ewolucja w podejściu pokazuje też wartość tego badania.

*Katarzyna Derdzińska: My jako organizator badania też przechodziliśmy zmianę podejścia. Teraz już wiemy, że praca z zaangażowaniem to jest proces ciągły. Samo badanie nie wystarczy – potem wyniki wymagają pogłębienia, planowania działań. Jednorazowe aktywności to za mało. Katarzyna Bieńkowska: *Pierwszy tytuł zdobyliśmy w 2010 r. – wcześniej nie spełnialiśmy wszystkich kryteriów. Byliśmy tak zachłyśnięci sukcesem, że nasze oczekiwania wzrosły. W kolejnym roku zabrakło nam dwóch punktów, by zdobyć tytuł – wszyscy to przeżywaliśmy. Ambicja dała o sobie znać i dużo zrobiliśmy, by w tym roku tytuł odzyskać. Mobilizacja po stronie menedżerów jest ogromna, tym bardziej że oni faktycznie czują się za ten wynik odpowiedzialni. A warto wspomnieć, że 80 proc. załogi firmy to pracownicy operacyjni, którzy pracują z klientem głównie przez telefon – w likwidacji szkód, sprzedaży czy serwisie. To bardzo wymagająca praca. Utrzymanie zaangażowania tych pracowników jest naprawdę bardzo trudne. Kierownicy zespołów
wspierają się też pomiędzy sobą – dzielą się swoimi najlepszymi praktykami.

*Katarzyna Derdzińska: Jak skonsumować ten sukces? Jak ten tytuł wykorzystać i jak z nim pracować? Agnieszka Bieniak: *Moc tytułu dostrzegam szczególnie przy rekrutacjach. Kandydaci pytani, co skłoniło ich do aplikowania do nas, jako jeden z elementów wymieniają zdobyty przez nas tytuł. Za tym idzie też dobra opinia naszych pracowników, którzy pozytywnie wypowiadają się o firmie. Tytuł wspiera też prowadzone przez nas działanie employer brandingowe. Wewnętrznie natomiast sam tytuł to za mało – tu potrzebna jest praca z wynikami. Dopiero wdrażanie konkretnych rozwiązań sprawia, że pracownicy postrzegają pozytywne przełożenie badania na to, co się dzieje w firmie. Z całą pewnością na poziom zaangażowania pracowników wpływa włączenie ich w realizację projektów, które są odpowiedzią na zgłoszone przez nich zagadnienia. Praca nad zaangażowaniem jest procesem, który musi być wpisany w działania firmowe. U nas zarząd od początku był świadomy wartości takiego badania.

Sabina Siwy: A o co chodzi pracownikom, co buduje ich zaangażowanie? Agnieszka Bieniak: To zależy od potrzeb poszczególnych osób i zespołów. Nie można zakładać, że to, co motywuje jednych, będzie w identyczny sposób wpływać na innych. Każdy zespół może oczekiwać podjęcia innych działań i wdrożenia innych zmian. Przy założeniu, że oferujemy pracownikom te same benefity, systemy motywacyjne, standardy, tym, co różnicująco wpłynie na poziom zaangażowania zespołów, będzie styl zarządzania i osoba menedżera.

Katarzyna Rusek: Wartością badania jest możliwość porównania się z innymi – zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie. Zaangażowanie wynika z poczucia wysłuchania i autonomii. Zależy też od zmiany w samym podejściu do HR. Moje zaangażowanie spowodowało, że jako firma wzięliśmy w badaniu udział. Znalazłam argumenty intelektualne i emocjonalne, które przekonały do tego zarząd i pracowników. Poza tym, szczególnie na warszawskim rynku pracy, trudno budować zaangażowanie, bazując tylko na płacy i benefitach. Wiele osób jest gotowych zejść nawet o 30 proc. z pensji, o ile będą mieli gwarancję pracy, w której są szanowani i uznawani. Wiele zależy też od przełożonego, a w SAP szczególnie dbamy o to, aby menedżerowie rozwijali swoje kompetencje przywódcze.

Katarzyna Bieńkowska: Dokładnie – chodzi o komunikację, zrozumienie, pochwalenie, podchodzenie do ludzi w sposób niestandardowy. Danie przestrzeni do wykonywania różnych projektów. Dlatego nie ma jednego modelu budowania zaangażowania. Wszystko zależy od kultury firmy, poszczególnych zespołów, menedżerów i środowiska pracy.

Sabina Siwy: Czy będąc częścią korporacji, czerpią Państwo rozwiązania budujące zaangażowanie z centrali? Katarzyna Rusek: Oczywiście, dzięki temu mamy dostęp do najlepszych światowych praktyk, a także narzędzi informatycznych, które pomagają realizować procesy HR. Nasz system wartości pracowniczych i strategia HR pochodzą z centrali – taką mamy politykę. Na szczęście jest ona na tyle elastyczna, że pewne rzeczy możemy robić w inny sposób. Zawsze rozwiązania trzeba dostosowywać do ludzi, klimatu organizacyjnego, sytuacji rynkowej, historii organizacji.

Katarzyna Derdzińska: Właśnie – nie ma uniwersalnych rozwiązań. To, co zadziała w jednej organizacji, niekoniecznie sprawdzi się w drugiej… Agnieszka Bieniak: Badanie zaangażowania pokazuje, na czym firma powinna skoncentrować swoje działania, aby utrzymać lub podnieść poziom zaangażowania pracowników. To ogromna wartość. Informacje te są wypadkową m.in. wskazań pracowników. Nie zawsze to, co wydaje nam się najważniejsze, takie właśnie jest. W ubiegłym roku wybraliśmy najistotniejsze zagadnienia, bazując na danych z badania i na wypowiedziach naszych pracowników z warsztatów fokusowych. Takie rozwiązanie świetnie się sprawdziło. Podjęliśmy konkretne aktywności, które przełożyły się na wzrost wyników w obszarze satysfakcji i zaangażowania.

*Katarzyna Derdzińska: Państwa jako uczestników badania różni jeszcze jedna rzecz. Niektóre firmy korzystają z maksymalnie rozbudowanych raportów, inne z elementarnych, które nie odpowiadają na pytanie, na co zwrócić szczególnie uwagę, żeby uzyskać największą stopę zwrotu. Agnieszka Bieniak: *Warto korzystać z pełnej analityki. Ona dostarcza bardzo dużo konkretnych odpowiedzi – również pod kątem przygotowania dla osób decyzyjnych argumentów dotyczących podjęcia konkretnych działań.

Katarzyna Rusek: A nie warto po prostu z pracownikami o tym porozmawiać?

*Katarzyna Bieńkowska: *To zależy od wielkoś­ci firmy. Początkowo sama próbowałam rozmawiać z menedżerami, ale przy organizacji 250-osobowej jest to już trudne. Dlatego też nasze podejście do pracy z zaangażowaniem mocno się zmieniło.

*Sabina Siwy: Czy dostrzegają Panie różnicę w budowaniu zaangażowania u różnych grup pokoleniowych i jak do tych różnic Panie podchodzą? Katarzyna Rusek: *Oczywiście. Mam wrażenie, że o budowaniu zaangażowania zaczęło się mówić głośniej właśnie w momencie, kiedy nowe pokolenia zaczęły wkraczać na rynek pracy. Działania, które wcześniej przynosiły efekty, niekoniecznie się w tych sytuacjach sprawdzały.

*Katarzyna Bieńkowska: *W Liberty Direct średnia wieku wynosi 29 lat. Wszyscy to fantastyczni ludzie. Obowiązuje u nas przy tym jedna podstawowa zasada – należy zatrudniać zmotywowanych pracowników, a potem dbać o to, by to zaangażowanie utrzymać. U nas wielu menedżerów pochodzi z wewnętrznych rekrutacji – tak więc też się zaliczają do młodszych pokoleń. Może dzięki temu lepiej swój zespół rozumieją? Poza tym mamy transparentną i prostą kulturę. Młoda generacja fantastycznie wchodzi w system, kiedy wiadomo, o co w nim chodzi. Należy się też wczuć w jej potrzeby.

*Marzena Kawczyńska-Tyran: *Na pewno kluczowe jest słuchanie pracowników i dawanie im możliwości wyboru. Dzięki temu mają poczucie realnego wpływu na to, co się dzieje w firmie. Dlatego czynnikiem budującym zaangażowanie jest konsekwencja w podejmowanych działaniach.

*Katarzyna Rusek: *Ja bym powiedziała: szacunek, staranność i dotrzymywanie słowa. W SAP ogromną wagę przywiązujemy do tzw. reliability (wiarygodności) – mogą na nas polegać nie tylko klienci, ale także i przede wszystkim pracownicy.

Sabina Siwy: Zakładając, że dopiero zaczynamy budować zaangażowanie, ile osób w firmie należy w to włączyć? Jaki to koszt dla pracodawcy? Marzena Kawczyńska-Tyran: Tak naprawdę najważniejszy jest przykład idący z góry. Bez zaangażowanej kadry menedżerskiej zaangażowania się nie zbuduje. Ponadto w naszej firmie bardzo ważnym czynnikiem w budowaniu zaangażowania są wartości, które wyznajemy. Staramy się, by w każdej decyzji biznesowej miały one swoje odzwierciedlenie. Ufamy naszym pracownikom i nasi pracownicy ufają swojej kadrze zarządzającej. To pozwala na otwartą komunikację, wspólne wypracowywanie rozwiązań i podejmowanie decyzji. U nas każdy pracownik ma wpływ na to, co się dzieje w firmie, każdy ma szanse przedstawienia swojego punktu widzenia. Oczywiście zdarza się, że podejmowane są niepopularne decyzje bądź że nie wszystko naszym pracownikom się podoba. Istotne jest to, że nasi pracownicy wiedzą i rozumieją, jakie przesłanki zdecydowały o takim lub innym kroku. Gramy w otwarte karty, dlatego
staramy się bardzo regularnie komunikować z naszymi pracownikami. Uważamy, że powszechna świadomość na temat tego, co się dzieje wewnątrz firmy, jest konieczna do zachowania dobrej atmosfery w pracy i wytworzenia więzi pomiędzy pracodawcą i pracownikami.

Agnieszka Bieniak: Należy podkreślić, że to nie jest jednorazowa akcja, ale bieżąca, codzienna praca. Zaangażowanie buduje się przez mądre zarządzanie: ocenę pracowniczą, informację, komunikację celów i sposobu ich osiągnięcia, możliwości rozwoju itd.

*Sabina Siwy: Czy zdarzały się sytuacje, że menedżer powiedział, że on nie ma czasu na budowanie zaangażowania, że w tej chwili ma inny cel do osiągnięcia i musi skupić się na tym? Katarzyna Bieńkowska: *Budowanie zaangażowania nie jest samym celem w sobie. Jest to efekt wszystkich podejmowanych przez organizację działań.

*Marzena Kawczyńska-Tyran: *To naturalnie wypływa. Jeżeli kierownik ma do zrealizowania projekt, to wie, że bez zaangażowanych ludzi nie zrealizuje go. To jest podstawa.

*Katarzyna Bieńkowska: *Te działania nie mogą być sztuczne – nie zostaną bowiem zaakceptowane i „kupione” przez pracowników. Najlepiej, gdyby przynajmniej niektóre aktywności wychodziły od załogi spontanicznie.

*Agnieszka Bieninak: *W Grupie Pracuj papierkiem lakmusowym są organizowane co trzy miesiące spotkania zarządu z pracownikami. Pracownicy wrzucają do skrzynki anonimowe pytania do zarządu, na które podczas spotkań są udzielane odpowiedzi. Waga tych pytań pozwala nam ocenić, w którym miejscu jesteśmy, czy wszystko w firmie przebiega bez zakłóceń i na czym należy się skoncentrować.

*Katarzyna Rusek: *Kiedy buduje się kulturę zaangażowania, ważna jest spójność działań, naturalność, ale też i prostota. Myśląc o zaangażowaniu, należy skupiać się na najprostszych rzeczach i dawać pracownikom autonomię w ich wdrażaniu. Tu się sprawdza idea empowermentu, czyli dania pracownikom swobody i właściwych narzędzi, które pozwalają osiągać cele.

*Katarzyna Derdzińska: Tylko jak połączyć realizację wyników z autonomią dawaną pracownikom? Jak zaufać, że pracownicy rzeczywiście te wyniki osiągną? Jak stworzyć im przestrzeń do tej autonomii? Od czego zależy, że organizacja taką przestrzeń stwarza? Katarzyna Rusek: *Potrzebni są mądrzy, odważni liderzy.

Katarzyna Bieńkowska: U nas wyniki w tym obszarze są dość wysokie. Zarząd świadomie zdecydował, że zarządzanie oddaje w ręce pracowników. Ale to musiało wyjść od góry. Przestaliśmy się bać popełniania przez ludzi błędów. Przestaliśmy kontrolować. Wdrożyliśmy kompetencyjny model ownershipu, daliśmy pracownikom przestrzeń do rozwoju. To się sprawdziło i pokazało, kto jaką bierze na siebie odpowiedzialność. Bazując na efektach, przemodelowaliśmy strukturę. Zarząd był świadomy, że aby podążyć za zmianą, za dużym wzros­tem organizacyjnym, ludziom należy przekazać odpowiedzialność. To nie było łatwe, ale – jak wyniki badania pokazują – sprawdza się. Ważne jest w tym docenianie i celebrowanie nawet najmniejszych sukcesów.

Marzena Kawczyńska-Tyran: W Cybercom Poland obdarzenie pracowników zaufaniem również przynosi efekty – wzmaga w pracownikach poczucie odpowiedzialności. Nasze wartości: trust, passion, innovation dobrze oddają to, co się w firmie dzieje. Tworzymy wyjątkową atmosferę pracy dzięki zaufaniu, jakie pokładamy w naszym zespole. Jesteśmy gotowi elastycznie podchodzić do potrzeb i oczekiwań pracowników, oceniając ich pracę przez pryz­mat osiągnięć. Jednocześnie dbamy o ciągły rozwój potencjału i kompetencji dzięki unikalnej kulturze opartej na dialogu. Pragniemy widzieć w naszych pracownikach przede wszystkim ludzi, dlatego budujemy partnerskie relacje bez względu na stanowisko i zajmowany przez pracownika szczebel w organizacji. Rzucamy ambitne wyzwania wymagające dużego zaangażowania, otwartości i odpowiedzialności. Przykładowo przyzwalamy na relaks w czasie pracy, bo wierzymy, że pracownicy biorą za to, co robią, odpowiedzialność. Oddanie szeregowym konsultantom zarządzania własnym czasem u nas się sprawdza.

*Katarzyna Derdzińska: Czy pracownicy czują się współodpowiedzialni za budowanie zaangażowania? Czy mają tego świadomość, że ich zachowanie, postawa to zaangażowanie w firmie buduje? Katarzyna Rusek: *Tak, pracujemy zespołowo nad bardzo złożonymi projektami, pracownicy są świadomi swojej roli. Czują też, kiedy wewnętrznie ustalone zasady są przekraczane, i na to się nie godzą. To wychodzi np. przy wręczaniu nagród dla najlepszych, często przyznawanych całym zespołom.

*Katarzyna Bieńkowska: *Tak, czują się współodpowiedzialni – panuje taka społeczna sprawiedliwość.

Agnieszka Bieniak: W Grupie Pracuj wprowadziliśmy wybory pracowników – pracownicy głosują na koleżanki i kolegów z pracy, odnosząc się do kilku kryteriów, takich jak choćby zgodność zachowań z wartościami firmowymi. To się u nas sprawdza.

Katarzyna Rusek: W SAP Polska to akurat nie zdaje egzaminu, lecz mamy kilka krajowych i międzynarodowych sposobów, aby wyróżnić najlepszych, indywidualnie lub zespołowo.

*Katarzyna Bieńkowska: *Od trzech lat raz w roku prowadzimy plebiscyt – Personality Liberty Direct, w którym pracownicy zgłaszają swoich kandydatów, np. na Mistrza Tempa lub Mistrza Odpowiedzialności Osobistej. Muszą przy tym podać konkretne przykłady zachowań, które potwierdzają zgłoszenie. Kandydatury oceniane są przez komisję. Wynik co roku jest inny. Zwycięzcy otrzymują statuetkę oraz nagrodę w postaci np. wyjścia do teatru lub lekcji angielskiego. Pracownicy mocno się w ten plebiscyt angażują.

Katarzyna Derdzińska: W kwestionariuszu mamy stwierdzenie: „zarząd jest wystarczająco otwarty i dostępny dla pracowników”. Jak to wypracować, żeby pracownicy mieli poczucie, że tak właśnie jest? Katarzyna Bieńkowska: Staramy się być blisko pracowników i nie stwarzać barier. Mój szef chodzi na operacje i słucha klientów, podpinając się pod konsultantów. Kadra menedżerska ma też otwarte drzwi, wszyscy mówimy sobie po imieniu. Z nowymi pracownikami spotyka się cały zarząd. Wspieramy sportowe aktywności pracowników – kibicujemy im. Pokazujemy, że nie jesteśmy z innej gliny. Zarządzanie wymaga partnerstwa. Rozmowa z każdym pracownikiem jest ważna.

*Marzena Kawczyńska-Tyran: *U nas jest bardzo podobnie, choć pewnie jest łatwiej, bo firma jest mniejsza i ma dość płaską strukturę. Również panuje u nas polityka otwartych drzwi i wszyscy mówią sobie po imieniu. Dotarcie do kadry zarządzającej nie stanowi problemu. Cenimy sobie otwartą komunikację, a ona przekłada się na poczucie dostępności.

*Agnieszka Bieniak: *U nas także zarząd jest blisko pracowników. Przykładem tej otwartości są konkretne działania, które podejmuje. Każdy z członków zarządu jest dostępny dla pracowników, wszyscy mówimy sobie po imieniu. Drzwi gabinetów są otwarte – ze względu na deficyt sal konferencyjnych, podczas nieobecności członków zarządu mamy możliwość korzystania z wolnych, „dyrektorskich” gabinetów. Wspominałam już o anonimowych pytaniach od pracowników. Członkowie zarządu bardzo poważnie podchodzą do przygotowywania odpowiedzi na te pytania. To zaledwie promil z wielu, drobnych przykładów, taka wyróżniająca nas praktyka.

Katarzyna Rusek: Według mnie kluczem do sukcesu w tym obszarze jest kompetentny zarząd, który zna się na tym, co robi, i jest jednocześnie blisko operacyjnych problemów pracowników, potrafi z nimi merytorycznie rozmawiać.

Katarzyna Bieńkowska: Zarząd powinien nie tylko identyfikować się z wyzwaniami, problemami, ale też nadawać kierunek, w którym firma ma zmierzać. Jak również wymagać tego samego od siebie, czego wymaga od innych.

*Sabina Siwy: Jakie znaczenie będzie miało budowanie zaangażowania w kolejnych latach, w 2013 r.? Jakie wyzwania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi stoją przed Państwa firmami? Katarzyna Rusek: *Chciałabym skonsumować sukces z tego roku i utrzymać w 2013 r. poziom zaangażowania przynajmniej na tym samym poziomie. Jest to duże wyzwanie, gdyż działamy w bardzo konkurencyjnym otoczeniu. Rynek IT stale się zmienia, wchodzimy w jego nowe obszary i nasz model działania stale ewoluuje. Dlatego ważne jest dla nas przywództwo – taki sposób prowadzenia ludzi, który będzie ich spajał nawet w trudniejszym okresie. Bycie cały czas na szczycie jest niezwykle wymagające.

*Marzena Kawczyńska-Tyran: *Rynek IT jest bardzo trudnym rynkiem – w zasadzie cały czas jest to rynek pracownika. Chcemy wykorzystać znalezienie się w gronie Najlepszych Pracodawców na polu rekrutacyjnym. Rekrutacja z rynku talentów jest dla nas niezwykle istotna. Innym wyzwaniem jest dla nas budowa reputacji marki, której do tej pory nie poświęcaliśmy wystarczająco dużo uwagi. I to nie chodzi tylko o markę pracodawcy, ale w ogóle markę na rynku. Sukcesem będzie dla nas również utrzymanie obecnego poziomu zaangażowania – szczególnie biorąc pod uwagę wzrost osobowy firmy i budowanie zaangażowania, również wśród nowych pracowników.

Agnieszka Bieniak:

*Katarzyna Bieńkowska: *Liberty Direct działa na bardzo konkurencyjnym rynku ubezpieczeń. Wierzę, że zaangażowanie bardzo mocno przekłada się u nas na zadowolenie klienta oraz jakość obsługi klienta – tą jakością zresztą konkurujemy z innymi firmami ubezpieczeniowymi. Jest tu duża korelacja. Dlatego naszym celem jest co najmniej utrzymać poziom obecnego zaangażowania – szczególnie że firma jest duża i cały czas szybko rośnie. Będziemy się też skupiać nad produktywnością. Wyzwaniem jest dla nas sprawienie, aby zespół był jak najbardziej efektywny. Ważna jest również spójność działań. Nie ma jednego uniwersalnego sposobu na utrzymanie poziomu zaangażowania – z doświadczenia wiem, że najtrudniej jest utrzymać dobry wynik i nad tym będziemy pracować.

*Agnieszka Bieniak: *To prawda – zaangażowanie pracowników przekłada się na zadowolenie klientów. Dla nas utrzymanie zaangażowania pracowników oznacza właśnie zadowolenie klienta. Ważne, aby tak zarządzać pracownikami, aby każdy mógł wykonywać z jego punktu widzenia interesujące i rozwijające zadania. To jest klucz do sukcesu, który pozwala połączyć wszystkie ważne z punktu widzenia zaangażowania czynniki.

Opracowanie Małgorzata Rzewuska

• Agnieszka Bieniak, Manager Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Grupa Pracuj Solutions sp. z o.o.;
• Katarzyna Bieńkowska, Dyrektor Personalny, Liberty Direct;
• Katarzyna Derdzińska, Dyrektor Programu Najlepsi Pracodawcy, Aon Hewitt;
• Marzena Kawczyńska-Tyran, Head of HR Department, Cybercom Poland Sp. z o.o.;
• Katarzyna Rusek, Dyrektor HR, SAP Polska Sp. z o.o.;
• Sabina Siwy, zastępca redaktora naczelnego „Personel Plus”;
• Ewa Towerska, Kierownik Projektu Personalnego – Bumar Żołnierz S.A.

"Personel Plus" numer 12,2012

(AS)

Jak zmienić swoje życie zawodowe na lepsze?