7 chorób kadry kierowniczej

Wielu menedżerów uważa, że najlepiej zna swoje przedsiębiorstwo. Odkąd dostali awans na stanowisko kierownicze, czują się – jak papież – nieomylni. Są odporni na krytykę i inne punkty widzenia.

Gros bossów stawia chęci ponad realia biznesu. W szkole i na studiach byli prymusami. Dziś też zżera ich chora ambicja. Aby przypodobać się zarządowi, psują relacje ze swymi podwładnymi. Każąc im robić rzeczy bezsensowne, ale na pokaz.

Twardogłowi dyrektorzy, zdawało się, wyginęli wraz z upadkiem PRL. A tu – niespodzianka. Od 20 lat mamy wolny rynek, a szefów konserwatystów w żadnej korporacji nie brakuje. Można ich poznać po tym, że mają straszną niechęć do aktualizacji raz przygotowanych planów.

Menedżerowie często podejmują decyzje bez uwzględnienia ich kosztów – finansowych, społecznych, kulturowych.

Do wielu szefów pasuje najlepiej pasuje określenie „słomiany ogień”. Dużo rzeczy zaczynają, niewiele kończą. Cechuje ich niestałość, czyli, wynikające z braku wytrwałości, przesadne reagowanie na pojawiające się przeszkody i problemy.

Stosowanie starych metod do rozwiązywania nowych problemów, to w wielu korporacjach norma. Wypływa to z głupoty, ale także ze strachu. Próbowanie nowych rzeczy zawsze wiąże się z ryzykiem. Błędów nie popełniają ci, którzy stosują sprawdzone patenty. Tyle że nie służy to rozwojowi firmy.

Nie ma nic złego w tym, że szef obsadza ważne stanowiska swoimi krewnymi lub poplecznikami. Lepiej przecież oprzeć się na kimś, kogo dobrze się zna, niż na obcych. Ale jest warunek. Stopień zażyłości czy pokrewieństwa nie może być jedynym – czy głównym – kryterium przy rekrutacji i awansach. Najważniejsze jest to, czy kandydat nadaje się do określonej pracy, czy nie.

MS/NaP