Bierny, wierny, ale mierny

Innowacyjność i kreatywność to słowa, które robią dziś zawrotną karierę w korporacjach. Tymczasem mało który szef lubi pracowników, którzy myślą nieszablonowo i łamią schematy.

Andrzej Wetta, 23-letni pracownik jednego z fast-foodów w Gdyni, chciał usprawnić proces wydawania posiłków. Niestety, placówka należy do globalnej sieci, w której obowiązują ujednolicone standardy obsługi klientów. Dlatego zamiast pochwały, młody innowator usłyszał od przełożonego, że jego nowinkarstwo może zaszkodzić reputacji firmy.

- Kierownik zmiany powiedział, że rewolucyjne zmiany mogę wprowadzać na grillu z przyjaciółmi. A gdy jestem w pracy, mam robić dokładnie to, co każe mi szef – wspomina Wetta.

Z kreatywności wyleczył się też Jerzy Parulski, mechanik samochodowy z Wejherowa. Choć serwis, w którym od dwóch lat pracuje, jest lokalny, a nie sieciowy, to jednak i tak zwierzchnicy są hermetycznie zamknięci na nowości i usprawnienia.

- Mój bezpośredni szef w zasadzie był przychylny zmianom. Powiedział jednak, że jak zacznę robić po swojemu, nie spodoba się to innym pracownikom. Przez co powstanie niepotrzebny kwas – opowiada Parulski.

„Dostaję dodatkową kasę za innowacyjne pomysły, oryginalne idee, koncepcje i rozwiązania”. Tak o sobie może powiedzieć zaledwie 16 proc. pracowników na całym świecie i jedynie 13 proc. w Polsce – jeśli wierzyć międzynarodowemu badaniu, które zrealizowało stowarzyszenie serwisów rekrutacyjnych z ponad 70 krajów o nazwie The Network.

Większość firm (63 proc.) zgłaszanie nowości i udoskonaleń uważa za część obowiązków służbowych pracowników. Najbardziej twórczych najlepiej traktuje się w Rosji – prawie 40 proc. z nich może liczyć na bonus, jeśli wykaże się inwencją. Z kolei w państwach nadbałtyckich i w Finlandii lepiej się nie wychylać z własnymi pomysłami. Tam, jeszcze bardziej niż w Polsce, ceni się ludzi z syndromem BMW (biernych, miernych, ale wiernych). Tylko 5-9 proc. ankietowanych w tych krajach otrzymuje nagrody za kreatywność.

Dlaczego w korporacjach tak trudno przebić się z jakąkolwiek nowością? Dlaczego menedżerowie nie chcą wpuścić trochę świeżego powietrza do fabryk, biur, pracowni?

- Kiedy wszystko wokół nich wydaje się unormowane, uporządkowane i ustalone, szefowie czują się pewnie. Stabilizacja nie zapewnia im na pewno rozwoju, ale daje poczucie bezpieczeństwa i panowania nad sytuacją – tłumaczy Edward Raczyński, psycholog biznesu i trener.

I dodaje, że dynamiczni, kreatywni podwładni mogą wręcz drażnić pasywnych szefów. Wszelkie nowości, zmiany i eksperymenty wiążą się bowiem – według niego – z doświadczeniem pewnego dyskomfortu psychicznego. Podnoszą poziom adrenaliny, zmuszając do podejmowania działań niestandardowych. Każą niejako „przeskoczyć” samego siebie, wejść na wyższy poziom swoich możliwości.

- Menedżerowie, tak jak inni ludzie, są leniwi. Nie chcą się szarpać. Najbardziej kochają święty spokój – podsumowuje Raczyński.

Mirosław Sikorski/JK