Praca inne ma imię

Adaptacja nowych technik, z jaką mamy do czynienia od czasu rewolucji przemysłowej, wymaga wciąż nowych kwalifikacji i profesji. Zmiany te są przeważnie bolesne. Część osób pozostaje czasowo bez pracy, część musi się przekwalifikować, przeważnie wielkim kosztem finansowym i poświęconego czasu. Ekonomiści twierdzą eufemistycznie, że rynek pracy poddawany jest różnym szokom, w tym - szokowi realokacji. Ale tylko dzięki temu może on sprostać nowym wyzwaniom, np. starzeniu się ludzi i konieczności zwiększenia wydajności (w 1950 r. na świecie aż 12 osób w wieku produkcyjnym przypadało na emeryta, dziś 9, a za 40 lat – będzie tylko 4), a także przywrócić mu równowagę.

Nie inaczej było z naszą transformacją gospodarczą. 20 lat temu w rolnictwie pracowało aż 29 proc. wszystkich zatrudnionych w gospodarce, dziś 16 proc.

Podobnej skali zmiany zaszły w przemyśle przetwórczym, gdzie nastąpił spadek z 28 do 23 proc. Były one zgodne z powszechnymi tendencjami w krajach OECD. Udział rolnictwa i przemysłu w tworzeniu PKB obniża się systematycznie na rzecz wzrostu znaczenia sektora usług. W jego efekcie już w 1995 roku Polska przekroczyła próg gospodarki postindustrialnej, skoro ponad połowa PKB powstaje w usługach. Zarazem ponaddwukrotnie poprawiła się produktywność naszej "siły roboczej".

Nie wszystkie sektory przemysłu poddały się gruntownej restrukturyzacji. W latach 1992-2006 wzrosło w Polsce zatrudnienie w... górnictwie i kopalnictwie, pomimo spadku wolumenu wydobywanego węgla, w mniejszej skali - w zaopatrywaniu

Sięgając po różne narzędzia administracyjne i utrzymując rozległe sektory publiczne, przez lata można skutecznie zablokować to, co nieuchronne - postęp prowadzący do wzrostu efektywności.

- Od strony organizacyjnej łatwiej przeprowadzić proces restrukturyzacji zatrudnienia w firmach prywatnych niż państwowych - stwierdza Arkadiusz Krężel, przewodniczący Rady Nadzorczej Impexmetalu. - Wszędzie tam, gdzie polityka decyduje o wyborach i decyzjach gospodarczych, gdzie są olbrzymie pola lobbingu politycznego, kończy się tak, jak ze stoczniami.

Obok zmian długookresowych, na rynku pracy występują te spowodowane bieżącą koniunkturą. Nadal trwa dyskusja ekonomistów, czy ominęliśmy kryzys. Coraz więcej z nich skłania się do opinii na "tak", skoro po trzech kwartałach istnieją twarde tego dowody w postaci danych makroekonomicznych.
- Jednak sytuacja przedsiębiorstw nie jest jednoznacznie klarowna - ocenia Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek, dyrektor departamentu analiz ekonomicznych PKPP Lewiatan.

Niska była dynamika przychodów z działalności (wzrost o 1,1 proc.), czemu towarzyszyło prawie o połowę szybsze tempo wzrostu kosztów (o 1,6 proc.). Przedsiębiorstwom nie udało się ograniczyć kosztów wynagrodzeń, których udział w kosztach ogółem wzrósł o 0,6 proc. Chcąc poprawić malejący wynik finansowy ze sprzedaży (po trzech kwartałach był o 6,7 proc. niższy niż przed rokiem), przedsiębiorstwa cięły koszty, w tym redukując zatrudnienie. Ale przede wszystkim zwalniano dlatego, że wiele przedsiębiorstw i branż dotknął spadek popytu, szczególnie za granicą.

Skutki kryzysu odczuły najbardziej przemysł motoryzacyjny i budowlany oraz firmy produkujące dla budownictwa - przemysł stalowy, drzewny, meblarski, cementowy, także firmy transportowe. Wszystkie one musiały ciąć zatrudnienie, aby przetrwać. Jak np. PKP Cargo, która od stycznia do końca października odchudziła się o 23 proc. Jednak wbrew obiegowej opinii i rosnącej stopie bezrobocia (w październiku wzrosła do 11 proc., w końcu roku sięgnie zapewne 12 proc.), dotychczas nie były to powszechne i masowe redukcje. Jak wynika z danych GUS, osoby zwolnione z zakładów pracy stanowiły w I półroczu tylko 3,5 proc. bezrobotnych (59 tys.), podczas gdy gros (76 proc.) te, które po raz kolejny znalazły się w ewidencji urzędów pracy.

- Polscy pracodawcy traktują redukcję pracowników bardzo ostrożnie i na pewno nie nadużywają tej możliwości - ocenia Wiktor Namysł, partner w firmie McKinsey & Company.

Mając wybór, zamiast masowo zwalniać, stosowali inne praktyki ograniczające koszty pracy.
- Według naszych badań, tylko 16 proc. firm z sektora produkcyjnego zmniejszyło zatrudnienie, natomiast co piąte zredukowało dodatkowe świadczenia, zaś większość restrukturyzowało organizację i zamroziło rekrutację - mówi Mirosława Kowalczuk, kierownik zespołu badań wynagrodzeń Hay Group.

Restrukturyzować czy nie?

Gorsza koniunktura nie wszystkim służy do racjonalizacji struktury zatrudnienia i poprawy efektywności?
- Pamiętajmy, że restrukturyzacja przeprowadzana podczas kryzysu jest procesem dużo droższym - zwraca uwagę Andrzej Głowacki, prezes Doradztwa Gospodarczego DGA.

Według niego, każdej redukcji zatrudnienia towarzyszą takie zjawiska, jak gwałtowny wzrost absencji chorobowych pracowników, spadek wydajności pracy itp. Czasami proces ten może więc przynieść odwrotny skutek do zamierzonego; zamiast pomóc przetrwać trudne chwile, nieumiejętnie przeprowadzona redukcja może zwiększyć kłopoty firmy. Jednak dla restrukturyzacji nie ma alternatywy.
- Oznacza ona zmianę organizacji firmy w celu wzrostu wartości w długoterminowej perspektywie - mówi Joanna Szwajgier, dyrektor operacyjna Manpower Business Solutions.

Podobnie uważa Wiktor Namysł.
- Z pewnością te firmy, które teraz przejdą proces poprawy efektywności, wyjdą z kryzysu silniejsze - mówi.- Jest też dobry klimat, bo pracownicy rozumieją, że uczestniczą nie tylko w owocach okresu prosperity, ale także muszą mieć swój udział w zaciskaniu pasa.

Dlatego np. w PKN Orlen program dobrowolnych odejść, z którego skorzystało 250 osób, zakończy się w tym roku, lecz także w kolejnych latach "będziemy optymalizować zatrudnienie w grupie w innej formie" - powiedział Sławomir Jędrzejczyk, wiceprezes koncernu ds. finansowych. To oznacza, że co najmniej 700 pracowników płockiej rafinerii musi się liczyć z koniecznością odejścia z firmy, a do 2013 roku koncern odchudzi się o 19 proc.

Restrukturyzacji pomaga też państwo.
- Po wejściu w życie Ustawy o łagodzeniu skutków kryzysu ekonomicznego, przedsiębiorcy, którzy znaleźli się w kłopotach finansowych, mogą liczyć na dopłaty do wynagrodzenia pracownika podczas przestoju i obniżenia wymiaru czasu pracy - podkreśla Andrzej Arendarski, prezes Krajowej Izby Gospodarczej. *Praca inaczej rozumiana *

Kryzys w szczególności wypączkował wieloma teoriami z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi (HR). Według jednej z nich, redukcje zatrudnienia mogą negatywnie wpłynąć na wydajność pracy osób, które... pozostały w firmie.
- Szukanie oszczędności i niespokojna atmosfera w pracy przekłada się na zmniejszoną kreatywność pracowników, ich niezadowolenie, a nawet może skutkować ich odejściem - uważa Thierry Iovane, dyrektor na Europę i Amerykę Łacińską CIMA (Chartered Institute of Management Accountants).

Dlatego, według niej, przedsiębiorcy powinni szukać poprawy efektywności firmy przez budowanie zespołu, wytyczanie pracownikom celów, dbanie o komfort pracy, ale też rozwój wiedzy i umiejętności pracowników. Ważną rolę znów przykłada się do systemu premiowego czy nagród, uzależnionych oczywiście od efektów.
- Większość przedsiębiorców zapomina, że to pracownicy przyczyniają się do sukcesu firmy - stwierdza Thierry Iovane. - Jeżeli wprowadzimy odpowiednie narzędzia i będziemy monitorować wyniki ich pracy, a jednocześnie nie zapomnimy o podnoszeniu ich kwalifikacji, to pracownicy staną się naszą inwestycją, a nie tylko kosztem.

W podobnym duchu wypowiada się Klaus Mittorp, światowej sławy ekspert Hay Group. - Wielu przedstawicieli kadry zarządzającej postrzega wynagrodzenia przede wszystkim jako koszt, który ponieść musi organizacja, aby utrzymać się na rynku. Tymczasem kluczowe jest zrozumienie, że właściwie skonstruowany system wynagrodzeń to przede wszystkim rodzaj inwestycji w kapitał ludzki.

Teoria ta, nosząca nazwę Responsible Rewards, ma uświadamiać pracodawcom, że polityka wynagrodzeń nie tylko przynosi określoną stopę zwrotu, ale także pozwala integrować cele różnych grup pracowników z interesem całej firmy.

Zarządzanie talentami - to najważniejsze zadanie dla szefów działów HR, taki wniosek wypływa z badań ankietowych firmy doradczej Mercuri Urval Polska. Aż 64 proc. ankietowanych przez MUP szefów HR zadeklarowało, że przykładają już dużo większą wagę do rekrutacji wewnątrz firmy niż poza nią i do rozwoju najbardziej utalentowanych pracowników. Blisko połowa ankietowanych koncentruje się obecnie na tworzeniu mapy talentów w swoich organizacjach.

- Mapa ta przekazuje precyzyjną informację o dostępnych i brakujących kompetencjach zasobów ludzkich z punktu widzenia strategicznych celów firmy - ocenia Nenad Vitorovic, management consultant & business development w MUP. - Jej stworzenie to także pierwszy krok do świadomego zarządzania talentami w firmie.

Według badań KIG, tylko 13 proc. przedsiębiorców planuje zwolnienia pracowników.
- Trudno więc stwierdzić, że redukcje kadrowe to podstawowy element przeprowadzanej restrukturyzacji - mówi Andrzej Arendarski. - Przedsiębiorcy świadomi są oznak poprawy koniunktury gospodarczej i liczą na wzrost zamówień w przyszłym roku, co będzie powodowało zwiększenie popytu na pracę.

Jego zdaniem, jeżeli w Polsce w ogóle możemy dziś mówić o przeroście zatrudnienia, to występuje ono głównie w administracji państwowej oraz spółkach Skarbu Państwa. Szczególnie te ostatnie często są zarządzane mało efektywnie. Prezes KIG ocenia, że kluczowy dla rynku pracy będzie początek przyszłego roku, kiedy to skończą się rozpoczęte w ubiegłych latach inwestycje, a z uwagi na spowolnienie finansowe i ograniczony dostęp do finansowania zewnętrznego, nie rozpoczną się nowe.

Zarazem rynek pracy, w tym zachowania pracodawców i liderów związków zawodowych, muszą podlegać dalszym zmianom. Trzeba go lepiej przygotować do przyszłych wyzwań, typu zmiany demograficzne, technologiczne czy klimatyczne. Tymczasem system kształcenia zawodowego i wyższego odbiega od bieżących, ale i przyszłych potrzeb gospodarczych. Niewydolny jest system pomocy w zatrudnieniu, jaki oferują publiczne urzędy pracy.

Piotr Stefaniak