Szef, który nie jest świnią?

"Obetnij zespół o 10 procent" - takie polecenie służbowe otrzymał Łukasz K., dyrektor jednego z oddziałów dużej instytucji finansowej. Razem z bezpośrednimi podwładnymi i związkowcami, po trudnych, wielogodzinnych rozmowach, wybrał dziewięć osób do odstrzału. Ze wskazaniem pierwszych trzech nie miał problemu. To pracownicy notorycznie zawalający swoje obowiązki, do których od dawna były zastrzeżenia. Ale pozostała szóstka zasługiwała raczej na premię niż na zwolnienie. Menedżer zdecydował więc, że przy ostatecznej selekcji trzeba uwzględnić tzw. czynnik ludzki. Choćby to, ile dany specjalista ma osób na utrzymaniu. Albo jak dużo czasu zostało mu jeszcze do emerytury (gdy kryzys szaleje, człowiek po pięćdziesiątce jest na rynku pracy bez szans).

Mimo tak humanitarnego podejścia Łukasz K. ma moralnego kaca - jak to określa.
- Rozłożyłem się emocjonalnie, gdy jeden z pracowników zapytał: "Za co ja teraz utrzymam rodzinę?" - opowiada.
Nie może znaleźć sobie miejsca, dużo pali, źle sypia. Stracił apetyt. Ratuje się środkami na uspokojenie. Za radą żony umówił się na spotkanie z psychologiem.

Nie tylko Łukasz przypłacił rozstrojem nerwowym wylewanie z roboty porządnych ludzi. Mogłem się o tym przekonać, dzwoniąc do znajomych HR-owców i menedżerów, którzy w ostatnich dniach czy tygodniach kogoś musieli zwolnić. Z bólem serca mówili mi, ile ich to kosztowało. Każdy przecież ma jakieś uczucia, wrażliwość, empatię. A to znaczy, że potrafi wejść w położenie "zredukowanego" pracownika i jego rodziny.
Z naszych smutnych rozmów wynikł jeden pozytywny wniosek. Ująłbym go tak: dyskomfortu związanego ze zwalnianiem podwładnych nie da się całkowicie wyeliminować, ale można go znacznie ograniczyć. A kluczem do tego jest dobra komunikacja, oparta na stanowczości i dyplomacji. Przy okazji szefowie i specjaliści personalni osiągną inny cel: zminimalizują prawdopodobieństwo, że wśród redukowanych pracowników górę wezmą postawy konfrontacyjne.

„Wyrzucanie ludzi z pracy kopniakiem i ostrym słowem uchodzi już tylko w kreskówkach” – pisze w „Przekroju” Rafał Madajczak. A Susan Alvey i Steven Robbins w wydanym ostatnio w Polsce poradniku „Zwalnianie pracowników. Osobisty mentor” (Harvard Business School Press) ostrzegają: „Tych 15 minut rozmowy decyduje, czy zwalniany pracownik pozwie cię, zbuntuje swoich kolegów przeciwko tobie lub ucieknie się do przemocy”. W Ameryce prawie 70 proc. takich rozstań kończy się w sądzie.

Zwalnianie z klasą dziś ratuje nam samopoczucie i spokój sumienia. A w przyszłości może ocalić naszą karierę. Przekonał się o tym Grzegorz, który jako prezes w kryzysowym 2001 roku podziękował jednemu ze swoich kluczowych dyrektorów. Kilka miesięcy później sam został bez pracy. I kto wyciągnął do niego pomocną dłoń? Właśnie ów „zredukowany” menedżer. Tyle że był już wtedy członkiem zarządu dużej międzynarodowej korporacji i człowiekiem wpływowym w branży.
- Mój były podwładny sam zadzwonił do mnie na wieść, że zostałem na lodzie. I jakby nigdy nic zaproponował lukratywną posadę w swojej nowej firmie – wspomina Grzegorz. Pewnego razu zapytał swego „wybawcę”, czy nie ma mu za złe, że kiedyś go zwolnił. W odpowiedzi usłyszał: „Zwolniłeś, bo musiałeś, ale nigdy nie byłeś świnią”.

Janusz Sikorski

1. Decyzję o zwolnieniach przekaż wszystkim, całemu zespołowi, a nie tylko osobom, z którymi zamierzasz się rozstać. Zwołaj w tym celu zebranie firmowe, na którym poinformujesz pracowników, że redukcje są absolutną koniecznością, warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa. Powiedz zgodnie z prawdą, że organizacja funkcjonowała dotąd ponad stan, a zatrudnienie było niewspółmierne do jej możliwości finansowych.

1. Ogłoś od razu docelowy wymiar redukcji. Lepiej już na samym początku powiedzieć, że w ciągu najbliższego kwartału „odchudzisz” załogę o 10 proc., niż co tydzień żegnać się z kolejną grupą osób. W atmosferze niepewności ludzie, zamiast pracować, zajmują się plotkami (kto następny i kiedy) i donosami (żeby ocalić własną głowę).

1. Wypowiedzenia w osobnym pomieszczeniu w biurze. Zrób to osobiście. Nie uszczęśliwiaj tym obowiązkiem podwładnego czy specjalisty z działu HR. Choć jest wskazane, by ktoś taki wspomagał cię podczas trudnych rozmów ze zwalnianymi. Ta druga osoba może być przydatna jako świadek w razie sądowego finału rozstania.

1. Bądź kulturalny, ale stanowczy. Zakomunikuj pracownikowi, że zwolnienie wynika z sytuacji rynkowej, a nie z jego winy. Nie wdawaj się jednak w dyskusję na temat zasadności decyzji. Jeśli będzie się bronił, utnij rozmowę. Powiedz: „Rozumiem, że jesteś rozżalony, ale decyzję już podjąłem”. Przedmiotem rozmowy mogą być natomiast warunki rozwiązania umowy o pracę, np. wysokość odprawy.

1. Jeśli firmę na to stać, zainwestuj w outplacement. To program pomocy zwolnionym, obejmujący np. wsparcie w poszukiwaniu nowej pracy, odprawę, konsultacje z psychologiem. Otoczony taką opieką pracownik nie będzie rozgłaszał negatywnych opinii na temat firmy. Dużo też zyskasz w oczach tych, którzy w firmie pozostali.