Trafna ocena potencjału kandydatów a wyniki finansowe firmy

*O wpływie procesów oceny potencjału pracowników na wyniki biznesowe firm, próbach manipulacji testami psychologicznymi i metodach wyłapywania talentów opowie Aneta Fita, Managing Director z SHL Polska sp. z o.o. *

Na początek krótkie wyjaśnienie: niekoniecznie każde badanie stanowiące część procesu selekcji można nazwać badaniem psychologicznym, ponieważ zazwyczaj na podstawie jego wyników nie ocenia się stanu psychicznego danej osoby, lecz jej dopasowanie (pod względem zdolności, kompetencji, osobowości, czy motywacji) do danego stanowiska. Możemy natomiast powiedzieć, że widzimy znaczny wzrost zainteresowania metodami służącymi obiektywnej ocenie potencjału kandydatów do pracy. Cały czas najpopularniejszą i często jedyną metodą stosowaną do oceny potencjału pracowników są różnego rodzaju wywiady (od tych zupełnie spontanicznych, po mocno ustrukturyzowane; od rozmów biograficznych, po wywiady oparte na kompetencjach). Jednocześnie coraz więcej osób i firm zajmujących się rekrutacją odczuwa potrzebę większej obiektywizacji procesu oceny, umożliwiającą wybór najlepszych osoby na poszczególne stanowiska i minimalizującą ryzyko popełnienia błędów rekrutacyjnych. W tym celu do prowadzonych przez siebie procesów włączają
kolejne metody oceny, np. testy analityczne, czy kwestionariusze osobowości. Metody te coraz częściej stanowią nierozłączny element procesów rekrutacji i selekcji w dużych organizacjach, ponieważ poza tym, iż przynoszą cenne informacje o potencjalnych pracownikach, ułatwiają też zarządzanie dużą liczbą kandydatów zgłaszających swoją chęć pracy na danym stanowisku.

Testy najczęściej sprawdzają zdolności kandydatów, tj. ich efektywność w analizie różnego rodzaju danych: słownych, numerycznych, diagramów lub wyobraźnię przestrzenną, czy rozumienie zasad mechaniki. Spotkać można się także z testami kompetencyjnymi, które składają się z pytań sprawdzających konkretne kompetencje potrzebne na danym stanowisku. Innym rodzajem testów, są tzw. testy wiedzy, sprawdzające posiadane przez kandydatów informacje z konkretnej dziedziny, np. księgowości, czy programowania. Z kolei kwestionariusze, czyli narzędzia wymagające od kandydata dokonania samoopisu, bez jasno określonych dobrych i złych odpowiedzi pozwalają sprawdzić preferencje osobowościowe kandydatów oraz ich zgodność z wymaganiami stanowisk, o które się ubiegają oraz z kulturą panującą w organizacji.

Dobre praktyki, jakie przekazujemy użytkownikom naszych narzędzi mówią, iż nie należy opierać decyzji o przyjęciu kandydata do pracy na informacji płynącej z jednej wybranej metody, np. tylko z testu, czy też wywiadu. Z naszych doświadczeń wynika, iż testy na ogół stanowią dodatkowe, wspierające źródło informacji o kandydatach, a decyzja o zatrudnieniu podejmowana jest na podstawie danych uzyskanych jeszcze z innych stosowanych procedur oceny (wywiad, próbki pracy, Assessment Centre). Trochę inaczej wygląda sytuacja, kiedy testy wykorzystywane są do tzw. celów przesiewowych, wtedy rzeczywiście osoby z najsłabszymi wynikami nie przechodzą do kolejnych etapów procesu selekcji. Jak wykorzystywane procesy oceny potencjału pracowników przekładają się na wyniki biznesowe firm?

Znacząco. Badania przeprowadzane przez SHL na całym świecie jednoznacznie wskazują na to, iż stosowanie obiektywnych metod oceny przekłada się na jakość zatrudnianych ludzi, co z kolei uwidacznia się w poprawie wyników finansowych organizacji. Włączenie informacji uzyskanych w procesie rekrutacji w programy rozwoju pracownika, nazywane przez nas jako People Intelligence, pozwala osiągać jeszcze lepsze rezultaty. Wg raportu Aberdeen Group z 2010 roku, klienci SHL korzystający z procesów oceny pracowników przed i po ich zatrudnieniu widzą 12%-wy wzrost swoich dochodów i 11%-owy wzrost zysku przypadający na jednego zatrudnionego. Dostrzegają ponadto poprawę w porównaniu z organizacjami korzystającymi z innych rozwiązań w następujących obszarach:

• 47% wzrost satysfakcji menedżerów odpowiedzialnych za zatrudnianie,
  • 15% wzrost retencji podczas pierwszego roku pracy,
  • 18% wzrost efektywności pracy nowozatrudnionych.

Rzeczywiście, na przełomie 2010 i 2011 przeprowadziliśmy ankietę, której celem było sprawdzenie stosunku pracowników działów zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi do internetowych rozwiązań sprawdzających potencjał pracowników. Uzyskane przez nas rezultaty są jednoznaczne: Pracownicy działów HR już teraz cenią sobie wyżej testowanie w formie online niż tradycyjnej, papier-ołówek, głównie z powodu skróconego czasu poświęcanego na administrację testów (31% respondentów) oraz większej swobody, jaką dają kandydatom rozwiązania internetowe (19% wskazań).

Rezultaty naszej ankiety pokazują ponadto, że do rozwiązań online przekonani są już zarówno sami pracownicy działów HR, jak i kandydaci. Osobami wahającymi się są natomiast dyrektorzy finansowi i zarządzający. Argumenty, jakie w największym stopniu pomogą Ich przekonać do nowych rozwiązań związane są z potencjalnymi oszczędnościami dotyczącymi nakładów zarówno finansowych, jak i czasowych.

Coraz częściej osoby z działów HR zwracają się do nas z prośbą o dostarczenie ich organizacjom argumentów finansowych przemawiających na rzecz oceny potencjału pracowników w Internecie. Mając podstawowe informacje o kosztach ponoszonych przez firmy w prowadzonych przez nich procesach rekrutacyjnych, pokazujemy naszym klientom wymierny zwrot z poniesionych przez nich inwestycji (ROI). Czy kandydaci próbują „manipulować” odpowiedziami? Czy dzięki stosowanym narzędziom umiecie Państwo odkryć, którzy kandydaci w swoich odpowiedziach mijają się z prawdą i np. zawyżają swoje kompetencje? Czy może Pani podać jakiś przykład?

Ocena potencjału w procesie rekrutacji jest mocno sensytywna. Motywacją kandydatów jest uzyskanie jak najlepszego wyniku oraz jak najlepsze zaprezentowanie siebie, zatem ryzyko, iż kandydat spróbuje zamanipulować odpowiedziami jest duże. Jest to trudniejsze w przypadku testów, gdy trzeba dokonać pewnych obliczeń, rozwiązać zadanie – w takich sytuacjach kontrolujemy przebieg testu lub w przypadku testów wykonywanych zdalnie z domu (online), proponujemy zastosowanie w grupie osób z najlepszymi rezultatami, oddzielnego, weryfikacyjnego etapu testowania.

Łatwiejsze natomiast do manipulacji są rezultaty kwestionariuszy – i w tym przypadku podejmowane są różne kroki, by zapobiec takim działaniom ze strony kandydatów. Najpopularniejszą metodą jest stosowanie skal kontrolnych, czy też skal spójności udzielanych odpowiedzi. Niektóre kwestionariusze pozwalają także odejmować lub dodawać określoną liczbę punktów do wyniku kandydata w zależności od wyniku uzyskanego w skali kontrolnej. Innym jeszcze sposobem, jest takie ułożenie kwestionariusza, które uniemożliwia lub przynajmniej mocno utrudnia manipulowanie odpowiedziami. Mam tu na myśli stawianie kandydatów przez sytuacją wyboru najbliższej mu opcji spośród jednakowo atrakcyjnych alternatyw.

W kolejnej ankiecie, którą przeprowadziliśmy w tym roku, tym razem na grupie studentów i absolwentów szkół wyższych („Testy analityczne okiem Kandydata”), większość respondentów twierdzi, iż testy pokazują zbliżony obraz ich faktycznych zdolności. Niepokojącym jest jednocześnie fakt, iż połowa z testowanych osób nie otrzymała od rekruterów konkretnej informacji zwrotnej na temat osiągniętych w testach rezultatów. Trzy czwarte osób, które otrzymały feedback, ocenia jego przydatność jako przeciętną. Uzyskane w trakcie sesji feedbackowych informacje wykorzystywane są przez Kandydatów głównie do kierowania działań rozwojowych na obszary potrzebne w przyszłej pracy, a także, w mniejszym stopniu, do kierowania kolejnych cv pod kątem posiadanych przez siebie predyspozycji.

Z całą pewnością jednak nawet najlepiej przeprowadzona procedura rekrutacji i selekcji wraz z udzieleniem wyczerpującej informacji zwrotnej nie zmieni faktu, iż jest to sytuacja bardzo stresująca dla kandydatów. Dlatego warto pokazywać im wartość, jaką przynoszą informacje zebrane podczas sesji testowych, odpowiednio uzasadnić ich obecność w procesie selekcji.

Trudno wskazać jedną, najlepszą metodę - gdyby tak było, praca rekruterów byłaby o wiele prostsza. Mówiąc o jakości narzędzi odwołujemy się przede wszystkim do trafności informacji, jakich nam dostarczają, czyli możliwości przewidywania na ich podstawie przyszłych wyników i jakości pracy naszego obecnego kandydata. Najlepszą trafnością cechują się procedury uwzględniające zastosowanie kilku różnych metod, czyli połączenie testów, wywiadu, kwestionariuszy i różnego rodzaju ćwiczeń, np. grupowych, prezentacji (Assessment Centre). Z badań wynika także, iż najbardziej trafną pojedynczą metodę stanowią testy zdolności analitycznych – osoby na każdym stanowisku muszą posiadać przynajmniej średni poziom zdolności (w zakresie tych obszarów, które wskazywane są jako kluczowe przez opis stanowiska).

Niestety nie znaleźliśmy takiej idealnej recepty i wątpliwe jest, czy kiedykolwiek ją opracujemy. Jednocześnie nie oznacza to, iż nie ma szansy na poprawę jakości procesów rekrutacji. Podstawą dobrego procesu jest wykorzystanie trafnych, dobrze dobranych narzędzi, pozwalających przewidywać przyszłe wyniki pracy. W doborze metod powinniśmy kierować się zarówno informacjami na temat jakości narzędzi (dotyczącymi spełniania przez nie wymogów dotyczących normalizacji, rzetelności, trafności), jak i wymaganiami konkretnych stanowisk (informacje o zachowaniach przyczyniających się do sukcesu na danym stanowisku pracy pozwoli nam zebrać profesjonalnie przeprowadzona analiza stanowiska).

Kolejnym krokiem na drodze do sukcesu jest właściwe wykorzystanie wybranych metod, z poszanowaniem dobrych praktyk przekazywanych przez ich twórców. W obszarze obiektywnego pomiaru potencjału pracowników niezwykle istotne jest dotrzymywanie standardów i wytycznych związanych ze stosowaną metodologią oceny.

Twoja firma na Facebook'u? To proste!