Wszystkie rybki...

Potem, mając zapewniony zbyt, wziął się za produkcję.
Kolejne etapy rozwoju przedsiębiorstwa, chociaż często wymuszone przez rynek, w sumie doprowadziły je do pozycji największego producenta konserw rybnych w Polsce.

Na początku lat 90. Bogusław Kowalski założył sklep spożywczy. Najpierw prowadził go sam, potem zatrudniał kolejne osoby. Interes się rozkręcał - po pierwszym sklepie powstał drugi, trzeci.
_ W którymś momencie jeden z dostawców przekonał mnie, że warto zainteresować się branżą konserw rybnych. To jest stosunkowo łatwa działalność, bo produkty są niekłopotliwe - mają długi termin przydatności do spożycia. Prowadząc nadal sklepy, założyłem hurtownię, która zajęła się dystrybucją konserw rybnych _- wspomina początki firmy jej prezes.

Był to okres gwałtownych zmian w gospodarce.

Zakład Handlowy Bogusław Kowalski - bo tak wówczas nazywała się spółka, wyróżniał się na tle dominujących wówczas państwowych sklepów i hurtowni tym, że stosował dość proste, ale skuteczne sposoby sprzedaży - stworzył własną sieć akwizytorów, którzy zbierali zamówienia od sklepów GS czy PSS "Społem", wprowadził prostą windykację należności - wysłannik firmy osobiście jeździł i odbierał należności. Efekt był taki, że w ciągu dwóch lat na rozdrobnionym rynku firma wyrosła na lidera. Niestety to, co generalnie przynosiło pozytywne efekty, miało i swój niezamierzony przykry skutek - gdy zdarzyło się, że windykatora okradziono, firma straciła w ten sposób pieniądze równe całemu kapitałowi obrotowemu i mało przez to nie padła.

_ Trzeba było zaczynać od początku, na szczęście mając już rynek _- opowiada prezes Kowalski.

Z innych niewesołych przygód w pierwszych latach działania wspomina też moment, gdy jeden z konkurentów podkupił jego firmie cały dział handlowy. Wówczas prezes, który wcześniej nie zajmował się kontaktami handlowymi, musiał zakasać rękawy i samemu prowadzić negocjacje.

To drugie w sumie obróciło się na korzyść - szef firmy nauczył się w ten sposób prowadzić negocjacje handlowe, dostrzegł ich wagę, a firma właśnie stawała przed pierwszym dużym wyzwaniem biznesowym, jakim było wchodzenie do Polski sieci handlowych.

W tym okresie branża rybna była jeszcze dużo bardziej rozdrobniona niż dzisiaj - tylko w segmencie konserw rybnych, na którym działał Graal, było ponad 30 producentów. Teraz jest ich nie więcej niż 10. Graal współpracował z kilkunastoma.
Jako hurtownik chciał mieć jak najszerszy wachlarz produktów.

_ Krytycznym momentem było wejście sieci handlowych. Jako lider dystrybucji oczywiście chcieliśmy być w nich obecni. Był jednak pewien mankament - sieci chciały kupować u źródła, bo, przynajmniej teoretycznie, tak było taniej. Musieliśmy pokonać tę barierę, przekonać sieci, że warto współpracować z nami _- mówi Bogusław Kowalski.

To się udało dzięki temu, że firma miała już spore doświadczenie - była w stanie zaoferować sprawną organizację dostaw na dużą skalę oraz szybko reagowała na zmiany. Wejście sieci pozwoliło firmie jeszcze szybciej rosnąć.

_ Współpraca z sieciami to był pewien zwrot w działalności firmy - ale w związku z tym, że nie byliśmy producentem, niósł on ze sobą duże ryzyko. Nie mieliśmy własnej marki, więc płaciliśmy za wejście do sieci, tzw. półkowe, za nie należące do nas marki, płaciliśmy też duże pieniądze za promocję w ramach budżetów marketingowych, które każda sieć ma w swoich warunkach handlowych _- wspomina prezes Kowalski.

Po mniej więcej dwóch latach zagrożenie z tym związane zmaterializowało się. Jeden z producentów, z którymi Graal współpracował, zaczął sprzedawać produkty bezpośrednio sieciom. W ten sposób miał już dzięki Graalowi wypromowany towar. Dla firmy Bogusława Kowalskiego to wydarzenie było impulsem do tego, żeby podjąć środki zaradcze - stworzenie własnej marki. Nie było to łatwe przedsięwzięcie - firma nie miała ani doświadczenia w produkcji, ani środków na to, żeby stworzyć bazę produkcyjną. Jednocześnie sytuacja, która dzisiaj jest już normalna, że zakłady produkują pod czyjąś marką, wówczas była zupełnym novum. Nie było więc łatwo znaleźć producentów chętnych do wejścia w tego typu układ. Graal miał też jednak silne argumenty - na coraz bardziej konkurencyjnym rynku był w stanie tym, którzy się zgodzą, zagwarantować bardzo duży zbyt i stabilność produkcji. Wprowadzając własną markę, firma ograniczyła liczbę producentów, z którymi współpracowała.

W tym czasie - w drugiej połowie lat 90., miała już kilkunastoprocentowe udziały w rynku konserw rybnych w Polsce, zaczęła też zlecać produkcję konserw mięsnych.

Kolejne zagrożenie na horyzoncie pojawiło się, gdy Polska wchodziła do Unii Europejskiej. Na czym polegał problem? Firma miała już wówczas dwóch producentów, którzy sprzedawali jej 100 proc. swojej produkcji - oni byli więc w pewien sposób uzależnieni od niej, ale też Graal od nich. W momencie gdy znikały wszelkie bariery celne, a robienie biznesu w Polsce przestawało się wiązać z jakimikolwiek barierami, mogło się zdarzyć, że producenci, którzy pracowali na zlecenie Graala, dostaliby zlecenie od dużego odbiorcy zachodniego - np. którejś z niemieckich sieci handlowych. Zachodni kontrahent mógłby z powodzeniem zapłacić wyższą cenę i z dnia na dzień Graal mógłby pozostać z marką, która ma zarezerwowane miejsce na półkach, tyle że bez produktu...

_ Szukaliśmy rozwiązania, jak wyjść z tej ewentualnej opresji. Trzeba było uprzedzić zagrożenie. Jedynym wyjściem było tak naprawdę zostanie producentem. To przy okazji dawało nam dodatkową dużą korzyść - odeszliśmy w ten sposób od piętna bycia pośrednikiem, które do tej pory mieliśmy i które przeszkadzało nam w kontaktach z supermarketami. A więc jedną decyzją załatwialiśmy dwa bardzo poważne problemy _- opowiada szef Graala.

Kapitał potrzebny, żeby to przedsięwzięcie zrealizować, firma postanowiła pozyskać z giełdy. Jeszcze przed debiutem na GPW, który nastąpił w 2005 roku, przeprowadziła wstępną emisję akcji skierowaną do ograniczonego grona inwestorów - tzw. pre- IPO. Z pieniędzy zdobytych w ten sposób za 6 mln zł Graal kupił Polinord. Była to firma, która w idealny sposób pasowała do jego potrzeb - zbudowana ledwie trzy lata wcześniej fabryka konserw rybnych odpowiadała wszystkim standardom sanitarnym UE, nie wymagała więc żadnych dodatkowych inwestycji. Jej problem przed przejęciem przez Graala był dokładnie odwrotny do tego, który miała firma Kowalskiego - Polinord miał potężne moce produkcyjne, ale nie miał rynku zbytu i na już zagospodarowanym terenie ciężko mu było się przebić.

Po zakupie Polinordu Graal wszedł na giełdę - z debiutu pozyskał 22 mln zł i postanowił je wydać na kolejne przejęcia.

Następnym zakupem była Syrena Royal - fabryka, z którą wcześniej Graal współpracował. Jak wspomina prezes Kowalski, decyzja była umotywowana w dużej mierze względami etycznymi - w chwili gdy Graal zyskał własne moce produkcyjne, nie chciał zostawić na lodzie tych, od których kupował wcześniej. Jednocześnie zakupy te dały Graalowi korzyści - know-how, sprzęt, ludzi, a poza tym, co może najważniejsze, pokazały, że firma traktuje partnerów i pracowników fair.

Samo stanie się producentem było w historii Graala krokiem milowym, kolejnym zaś rozszerzanie asortymentu poprzez kolejne przejęcia. Następne cele to firma Kordex, która była wtedy liderem w wąskim obszarze marynat - koreczków rybnych - oraz firma Gaster.

Następnym było przedsiębiorstwo Koral, którego atutem była bardzo dobra pozycja na rynku łososia wędzonego, a poza tym świeżo wybudowana hala (inwestycje częściowo finansowane były ze środków unijnych). Kupując te firmy, Graal jednocześnie z rozwojem w nowych kierunkach umacniał swoją pozycję w pozostałych segmentach, ponieważ każda z nich, oprócz podstawowej działalności, miała też produkcję w innych dziedzinach.

Zakupów było więcej - na szczególną uwagę zasługuje jeden z nich - firma Superfish. Ta transakcja to z perspektywy Graala była wyjątkowa okazja - największy producent w Polsce w swojej działce (marynatach rybnych) z bardzo znaną marką, którego właśnie chciała się pozbyć Abba, spółka-córka norweskiej Orkli.

_ Przejmując kolejnych producentów, szczególnie marynat, zaczęliśmy mieć problemy z mocami produkcyjnymi. Powstało więc pytanie, czy inwestujemy w budowę kolejnych hal, czy wolimy przejęcia i wtedy akurat dostaliśmy ofertę od Abby. To rozwiązanie właściwie spadło nam z nieba _- wspomina Bogusław Kowalski.

Oprócz marynat, Superfish produkował również mrożone ryby - a więc Graal wszedł w kolejny nowy segment.

_ Ten zakup zamknął etap budowy grupy kapitałowej, która z jednej konsoliduje branżę, a z drugiej strony ma do zaoferowania wszystkie produkty, które wiążą się z rybami. Tak jak założyliśmy, po wejściu na giełdę nastąpiło "odbicie się z trampoliny" - w krótkim czasie zwiększyliśmy udziały w rynku konserw rybnych z kilkunastu do ponad 30 procent _ - dodaje prezes Graala.

Strategia firmy polegająca na rozszerzeniu asortymentu o pokrewne dziedziny, którą poprzez przejęcia zrealizował Graal, w tej akurat branży nie była wcale oczywista.

Poszczególne segmenty branży rybnej - konserwy, marynaty, ryby wędzone i ryby mrożone, dzielą bowiem dużo większe różnice, niż by się to mogło wydawać laikowi. Po pierwsze zupełnie inne są wymagania technologiczne i sanitarne - co powoduje, że praktycznie nie da się łączyć produkcji z różnych segmentów w tym samym zakładzie, po drugie bardzo istotne są różnice na etapie dystrybucji - inaczej trzeba organizować transport, a w sieciach handlowych za ich zakupy odpowiadają zupełnie inne osoby. Dlatego żadna inna firma w Polsce podobnej strategii nie zrealizowała, chociaż niektóre się do niej przymierzały. Graal budując grupę, która zajmuje się wszystkimi segmentami rynku rybnego, zyskał pozycję jedynego na polskim rynku podmiotu, który ma w swojej ofercie wszystko. Czy jednak tylko na tym zyskał? _ Strategia Graala, która polegała na konsolidowaniu rynku poprzez kupowanie mniejszych spółek, była bardzo dobra na lata lepszej koniunktury, teraz, niestety, rodzi pewne zagrożenia. Spółka jest gorzej postrzegana ze
względu na to, że ma wysokie zadłużenie _- zwraca uwagę Maciej Bobrowski, analityk Beskidzkiego Domu Maklerskiego.

Przyznaje, że Graala wyróżnia szersza oferta, co zwiększa jego bezpieczeństwo. Silną stroną gdyńskiej firmy jest również fakt, że spółka ma zapewniony dostęp do surowca i bazę przetwórczą.

Problem w tym, że ze zbudowaną, w dużej mierze na kredyt, grupą Graal trafił na moment, gdy koniunktura się zmienia. Jednym z objawów nadchodzącego kryzysu jest rosnące oprocentowanie i bardzo utrudniony dostęp do kapitału. Jak, w tej sytuacji, wygląda przyszłość firmy? Bogusław Kowalski przekonuje, że kryzys może stanowić zagrożenie, ale dla małych producentów, dlatego że z jednej strony - firmy ubezpieczeniowe zmniejszają ratingi dla firm, które kupują surowiec, więc to im dużo trudniej będzie pozyskać towar z atrakcyjnym terminem płatności.

Z drugiej strony banki zaostrzyły kryteria udzielania kredytów, co będzie się wiązało z jednej strony z ograniczeniem środków obrotowych, a z drugiej z ograniczeniem możliwości rozwoju. Kryzys jednak nie uderzy, jego zdaniem, w to, co najistotniejsze - sprzedaż produktów. Po prostu nie jest on na tyle duży, żeby następowało zubożenie społeczeństwa. Będzie więc spowolnienie, ale nie będzie cofnięcia się do tego, co było 10 lat temu.

_ Graal jest w o tyle komfortowej sytuacji, że w swoim portfolio ma różne produkty - i tanie konserwy, i droższego łososia czy kawior. Jeżeli nastąpi przesunięcie potrzeb konsumentów, to po prostu będziemy więcej sprzedawali produktów tańszych _- mówi prezes Kowalski.

Firma zanotowała, co prawda, nieco słabsze wyniki w trzecim kwartale 2008 roku, ale, jak przekonuje prezes, było to wynikiem porządkowania grupy po akwizycjach, a w całym roku wyniki mają być lepsze niż w 2007 r. Szef Graala nie przestaje też myśleć o dalszym rozwoju grupy, chociaż zastrzega, że główne zadanie zostało już wykonane, więc teraz już nie musi się śpieszyć.

W ciągu kilku ostatnich lat z firmy, która zatrudniała 100 pracowników, Graal stał się przedsiębiorstwem zatrudniającym 2,5 tys. osób. Dalszy rozwój na pewno nie będzie już tak spektakularny.

Krzysztof Orłowski