Wywiad z prezesem Carrefour: To my rozpoczęliśmy ostre cięcie cen

Na temat kondycji polskiego handlu po okresie spowolnienia gospodarczego, walce cenowej między sieciami handlowymi, a także planów rozwoju sieci Carrefour w naszym kraju z Jean Anthoine, prezesem Carrefour Polska, rozmawia Łukasz Stępniak.

- Polska gospodarka powoli wychodzi ze spowolnienia, jaki będzie rok 2010 i kolejne lata dla polskiego handlu?

- Nie mam w gabinecie kryształowej kuli, dzięki której mógłbym zajrzeć w przyszłość, a w tak trudnych i niestabilnych warunkach gospodarczych bardzo by się przydała. Obecnie trudno jest prognozować rozwój sytuacji gospodarczej nawet w perspektywie roku 2011.
Myślę, że w najbliższych kilkunastu miesiącach sytuacja będzie podobna do tego, co mamy dzisiaj. Jest ona dość trudna i nie byłbym zbyt dużym optymistą. Pewnej poprawy można się spodziewać pod koniec br. Nie widać sygnałów, które pozwalałyby na jednoznacznie pozytywną lub złą prognozę dotyczącą przyszłej sytuacji na rynku. Oczywiście mamy niepokojące sygnały z Grecji czy Portugalii, co przekłada się m.in. na niestabilną sytuację na rynku akcji, a to dotyka wiele firm m.in. sieci handlowych. Jednak trudno powiedzieć, czy będzie miało to bezpośredni wpływ na polski rynek i sytuację konsumenta.

W przypadku sektora handlowego jestem optymistą. Szczególnie gdy patrzę na sytuację sklepów Carrefoura, które wykreowały pod koniec 2009 i na początku 2010 r. pewną pozytywną dynamikę sprzedaży - to pozwala patrzeć na następne miesiące z dużym optymizmem.

- Gdzie Carrefour najmocniej odczuł kryzys?

- Patrząc na wyniki Carrefour w Polsce można powiedzieć, że wykorzystaliśmy kryzys. W Polsce najbardziej dotkniętą branżą jest zapewne AGD i rynek tekstylny. Podobne tendencje można zauważyć w naszych sklepach, gdzie zaobserwowaliśmy nieco mniejsze zainteresowanie tym asortymentem.

- Czy kryzys mocno odbił się na zatrudnieniu w polskich sklepach sieci?

- W przypadku tak dużych firm jak nasza, pewne zmiany są naturalne. Rotacja pracowników jest spowodowana m.in. sezonowością handlu. W związku z tym pracownicy są zatrudniani zarówno na umowy o pracę, jak i kontrakty czasowe.

Dodatkowym czynnikiem, który ma wpływ na wielkość zatrudnienia jest trudna sytuacja gospodarcza. Carrefour na terenie Polski posiada ponad 300 placówek handlowych, więc zmiany dotyczące wielkości zatrudnienia są dla nas rzeczą naturalną.
Dokonaliśmy pewnych zmian związanych z kończącym się procesem łączenia struktur Carrefoura ze strukturami firmy Ahold, której sklepy przejęliśmy kilka lat temu. Był to bardzo trudny proces, który wiązał się m.in. z optymalizacją zatrudnienia.

- Carrefour musiał także sprzedać część sklepów.

- To także miało m.in. związek z przejęciem Aholda. Gdy przejmuje się dużą sieć handlową, przejmuje się świetnie prosperujące, dobrze zlokalizowane placówki, ale także te słabsze. Część sklepów udało nam się wyprowadzić z trudnej sytuacji, jednak ok. 30 sklepów postanowiliśmy sprzedać, ponieważ nie mogliśmy uzyskać takiej ich rentowności, która byłaby dla nas satysfakcjonująca.

- Według ostatnich danych, Carrefour nieźle sobie poradził w IV kw. 2009 i I kw. 2010 r.

- To prawda, w 2009 r. nasza sieć, pomimo niekorzystnej sytuacji makroekonomicznej i spadku koniunktury na rynku, zanotowała całkowite obroty w wysokości 8,194 mld zł, co stanowi wzrost o 2,8 proc.
W czwartym kwartale 2009 roku obroty Carrefoura wzrosły o 6,7 proc. i wyniosły 2,608 mld złotych. Wyniki w I kw. 2010 r. także są bardzo optymistyczne. Firma wykazała się wysoką dynamiką sprzedaży, która wzrosła o 6,2 proc., a obroty wyniosły 2,171 mld zł.

- Jakie są prognozy dla Carrefoura i dla rynku detalicznego na ten rok?

- Tak jak wspomniałem, nasze obroty w I kw. wzrosły o 6,2 proc. i jest to zdecydowanie powyżej tempa, w jakim rośnie cały rynek detaliczny w Polsce. Sądzę, że w kolejnych kwartałach utrzymamy dynamikę wzrostu. Mogę zadeklarować, że w 2010 r. chcemy rosnąć szybciej niż cały rynek.

- Jak rozkładał się wzrost w podziale na formaty? Które z nich poradziły sobie lepiej, a które słabiej?

- Mówimy o wynikach w ujęciu globalnym i nie możemy przekazać więcej szczegółowych informacji. Mogę jedynie dodać, że osiągnięte wyniki są dla nas satysfakcjonujące we wszystkich naszych formatach.
Skąd tak dobre wyniki w I kw.? Niemal wszyscy detaliści narzekali na ciężką zimę, która mocno odbiła się na wynikach sprzedaży.
To co w Polsce jest fantastyczne, to fakt, że wszystko jest tu możliwe. Duży wpływ na nasze wyniki miał fakt, że polski klient nie jest jeszcze wiernym klientem. To fenomen na skalę europejską. Brak wierności spowodował, że mogliśmy bardzo łatwo namówić konsumentów, aby wrócili do naszych sklepów. Skuteczne akcje promocyjne, które prowadziliśmy w ostatnim czasie sprawiły, że klienci wrócili do placówek Carrefoura.

- Niewierny klient to także kłopot. Czy Carrefour będzie w stanie zatrzymać go na dłużej?

- To oznacza nieustającą walkę o klienta, a jednym ze sposobów na przyciągnięcie jego uwagi są ciekawe promocje. Działania promocyjne, które przeprowadziłem jesienią ub. roku, może powtórzyć każdy operator, ale nie każdą sieć będzie na to stać i nie każda firma handlowa będzie mogła zrobić to w ten sam sposób. To zależy od przyjętej strategii i pozycjonowania się na rynku. Najlepsze wyniki na polskim rynku będzie miała ta sieć, która po pierwsze będzie najskuteczniejsza w sposobach komunikacji z klientem i po drugie, która będzie umiejętnie zarządzać kosztami. Kryzys zaostrzył konkurencję między operatorami i zmusił ich do cięcia cen. Niezależnie od kryzysu, na polskim rynku mamy bardzo ostrą konkurencję, wynikającą m.in. z tego, że na rynku mamy wszystkie największe europejskie sieci handlowe.
Oczywiście, ta ogromna konkurencja ma duże przełożenie na sytuację konsumenta.
Operatorzy niezwykle szybko reagują na działania promocyjne konkurencji. Widzimy to na własnym przykładzie - jeżeli zaproponujemy naszym klientom bardzo atrakcyjną promocję np. schabu i karkówki, już po kilku dniach podobne promocje pojawiają się w placówkach handlowych naszej konkurencji.

Jak już wspominałem, polscy klienci są niezbyt lojalni wobec sieci handlowych i bardzo chętnie korzystają z każdej promocji.
Mamy analizy dotyczące zachowań zakupowych Polaków, możemy w bardzo prosty sposób zaprosić klientów do sklepów. W konkurowaniu między sieciami najważniejsze jest obecnie przewidywanie i szybkość reakcji na zachowania konkurencji, żeby zdobyć przewagę w tej rywalizacji.
W strategii Carrefoura obecnie najważniejszym elementem jest dotarcie z ofertą do konsumentów będących w najtrudniejszej sytuacji finansowej.

*- Carrefour dość późno zareagował na sytuację kryzysową. Gdy np. Tesco już wiosną 2009 r. komunikowało swoje hasło "dyskontowych cen", Carrefour zareagował na kryzys dopiero jesienią ub. roku. Dlaczego? *

- Dzisiaj nasza polityka cenowa jest już bardzo jasno zdefiniowana. Uznaliśmy, że najważniejsza w przypadku naszych sklepów jest oferta produktów świeżych.
To właśnie na ofertę tego typu towarów położyliśmy bardzo mocny nacisk w naszej komunikacji do klienta.
Chciałbym tylko nadmienić, że pojawiłem się w polskim oddziale Carrefoura latem ub. roku. Przejrzałem wtedy wszystkie akcje komunikacyjne sieci. Przystąpiliśmy do kampanii, skupiając się na promocji produktów świeżych. Gdy przyjechałem do Polski, schab w jednej z konkurencyjnych sieci był po 12,99 zł, a w innych po 13-14 zł.
Dzisiaj jest po 10,99 zł i jest to cena, którą to my wylansowaliśmy. Prawdziwa rywalizacja na poziomie cięcia cen rozpoczęła się w październiku ub. roku i to my ją rozpoczęliśmy.

- Zadając pytanie o mocno spóźnioną reakcję Carrefoura, miałem na myśli raczej spóźnioną akcję komunikacyjną, a nie obniżki cen.

- Są sieci, które angażują ogromne środki w komunikację z konsumentem, i są obecne w telewizji praktycznie bez przerwy.
Środki przez nie angażowane w reklamę są dużo większe niż w naszym przypadku. Mam nadzieję, że Polacy będą patrzeć na rzeczywistą cenę oferowaną w sklepach, a nie na hasła marketingowe.

- W czasie kłopotów gospodarczych sieci były zmuszone do ich cięcia, czy w tej chwili nadchodzi czas, w którym sieci mogą zacząć podnosić marże?

- W naszej strategii cena zakupu i cena sprzedaży nie jest najważniejsza. Będąc dużym operatorem możemy kupić towar o wiele taniej. Jednocześnie z drugiej strony musimy ciąć koszty. Moim zdaniem, można wyobrazić sobie jeszcze niższe ceny produktów świeżych, a jednocześnie poprawić wyniki przedsiębiorstwa.
Duża dystrybucja w Polsce nie zarabia dużych pieniędzy. Myślę, że obecnie opłaca się inwestować w ceny, ponieważ pozwala to podnieść obroty, niezwykle istotne jest także zarządzanie kosztami.

- Jednym z czynników, który będzie determinować wzrost cen w sklepach, będzie inflacja, która jest obecnie na poziomie ok. 2,5 proc., a pod koniec roku wraz ze wzrostem koniunktury może sięgnąć nawet 3,5 proc.

- Z danych, które posiadam z różnych instytucji finansowych, inflacja w Polsce będzie bardzo stabilna, a na początku 2011 r. sięgnie ok. 2,5 proc. Należy zaznaczyć, że inflacja nie jest jedynym barometrem w przypadku cen.
Istotna jest polityka handlowa sieci, bo nawet przy wzrastającej inflacji możemy zanotować spadek cen w sklepach.

- Jakie czynniki będą miały największy wpływ na wzrost cen w najbliższych miesiącach?

- Podstawą polityki cenowej jest koncepcja pozycjonowania sieci na rynku.
Moim zdaniem, poziom cen na sklepowych półkach w największym stopniu będzie determinować polityka handlowa danego operatora. Istotne jest, w co dana sieć chce inwestować i jak chce się pozycjonować na rynku. Część operatorów będzie pozycjonowała się na produkty świeże, inni pójdą w rozwój tzw. produktów otwarcia gamy, czyli towarów najtańszych. My wprowadziliśmy ostatnio 800 takich produktów.

*- Od wielu miesięcy wszyscy handlowcy powtarzają, że niskie ceny to klucz do sukcesu w czasach kryzysu. Zresztą widać to po rosnących obrotach sieci Biedronka i Lidl. *

- Moim zdaniem, ten dynamiczny rozwój sieci dyskontowych w Polsce nie jest wcale wywołany przez kryzys. Hard dyskonty doskonale funkcjonowały także w czasach koniunktury gospodarczej.
Sieci dyskontowe nie mają monopolu na niskie ceny i na zdobywanie w ten sposób rynku. Koncept dyskontu funkcjonuje na rynku przy bardzo ograniczonym asortymencie i dzięki temu wrażenie niskich cen jest dużo większe niż w przypadku hipermarketów, gdzie tanie produkty rozłożone są na dużo większych powierzchniach.

Niska cena nie jest zarezerwowana tylko dla dyskontów. Chodzi tu o pewną różnicę między modelami. W naszych sklepach mamy 45-50 tys. produktów, w sklepach sieci dyskontowych jest ich jedynie ok. 800, ale my mamy na swoich półkach tę gamę produktów, która jest dostępna także w dyskontach, ale te 800 tanich towarów, jest rozstawione na naszych półkach wśród innych prawie 50 tys. produktów. A to zupełnie zmienia ich postrzeganie przez klientów. *- To prawda. Chodzi jednak o pewien czynnik psychologiczny. Dyskonty oferują pewną skumulowaną pulę tanich produktów, co daje klientowi wrażenie ogólnej taniości. Zupełnie inaczej to wygląda np. w dużym hipermarkecie, który musi się mocno starać, aby pokazać najtańszą ofertę. *

- Zgadza się. To ogromna praca, którą musimy wykonać, aby pokazać, że Carrefour jest także tani. Możemy wejść do jednego ze sklepów sieci dyskontowej wybrać przypadkowe 200 produktów i porównać je z taką samą liczbą towarów ze sklepów Carrefoura i wtedy doskonale byłoby widać, że mamy podobny asortyment, w podobnych cenach.
Jednak wyeksponować niskie ceny w hipermarketach jest bardzo trudno. W mniejszych dyskontach czytelność niskich cen jest doskonała, trudno ich nie zauważyć.

- Pracuje Pan w naszym kraju od prawie roku. Jakie cele dotyczące udziału sieci w rynku postawił Pan sobie, obejmując stanowisko prezesa Carrefour Polska?

- Nasza sieć jest numerem jeden na całym europejskim rynku detalicznym. W przypadku Polski chcemy być w czołówce największych dystrybutorów, i być jednym z czołowych liderów nowoczesnej dystrybucji w Polsce.

- Z szacunkowych danych za 2009 rok wynika, że Carrefour pod względem sprzedaży za ub. rok jest na trzeciej pozycji. Czy jest możliwe, aby wyprzedził w najbliższym czasie np. Tesco?

- Z danych, do których mamy dostęp, wynika, że obecnie na pierwszym miejscu jest Jeronimo Martins, na drugiej pozycji jest Grupa Schwartz, do której należą w Polsce sieci Kaufland i Lidl. Na trzecim miejscu jest grupa sieci, czyli Real, Carrefour i Tesco. Najlepiej radzącą sobie polską siecią jest Polomarket.

- Które miejsce Pana interesuje?

- Za Jeronimo Martins jest grupa dużych sieci i właśnie utrzymanie się w czołówce tej grupy interesuje nas najbardziej. Mnie interesuje podejmowanie takiej aktywności, która pozwoli Carrefourowi jak najbardziej zmniejszyć tę różnicę. Widząc nasze wyniki z ostatnich miesięcy, myślę, że jesteśmy na jak najlepszej drodze, aby osiągnąć ten cel.

- Aby zwiększać sprzedaż, trzeba coś zaoferować klientom.

- Przeprowadziliśmy bardzo dokładne analizy dotyczące konsumentów w całej Polsce, z których wynika rzecz dość oczywista - mamy ciągle ogromną przewagę osób mniej zamożnych nad osobami zamożnymi.
A to powoduje, że sieci muszą dostosować swoją strategię sprzedaży do tej sytuacji.

Moim zdaniem, nowoczesna dystrybucja wchodząc i rozwijając się na polskim rynku, popełniła pewne błędy, poza jedną siecią, która od samego początku miała bardzo jasną politykę cenową skierowaną na mniej zamożnego konsumenta. Wiele sieci wchodząc do Polski postrzegało Polskę jako swego rodzaju Eldorado handlowe i błędnie proponowało zbyt wymyślne, nieprzystające do rzeczywistych potrzeb rynku koncepty sprzedaży. To spowodowało, że sieci musiały wprowadzić pewne korekty w swoich strategiach.

Zmiany w naszej strategii wprowadzane są od ok. 10 miesięcy. Naszym targetem są mniej zamożne rodziny, które w swoich nawykach zakupowych bazują na asortymencie produktów świeżych, (warzywa, owoce, mięso, ryby, wędliny, sery - wszystko w sprzedaży tradycyjnej, czyli ważone z obsługą)

- Gdzie widzi Pan największe możliwości rozbudowy sieci?

- Gdy przyjechałem do Polski, zastałem dojrzały rynek hipermarketów, którymi nasycone są największe miasta. Nasza sieć ma ich obecnie 82. Zastałem także dobrze rozwinięty rynek supermarketów, których mieliśmy ponad 200. Było także kilkadziesiąt sklepów convenience. Od razu zauważyłem, że dwa dominujące formaty trzeba uzupełnić właśnie o format małych sklepów osiedlowych o powierzchni 300-400 mkw.
Ten rynek jest w Polsce ogromny. Ponad połowa rynku detalicznego w Polsce jest niezorganizowana. Warto dodać, że przez ostatnie lata ten rynek wcale mocno nie ewoluował. I to właśnie rolą największych dystrybutorów jest organizowanie rynku małego handlu.

- Jaką część tego niezorganizowanego handlu tradycyjnego Carrefour chciałby skonsolidować?

- Poszerzanie udziału w rynku może następować po pierwsze przez przejęcia mniejszych polskich sieci lub tworzenie placówek przez nowych przedsiębiorców, i tak jak jest w naszym przypadku, gdzie przedsiębiorcy wchodzą w nasz projekt rozwoju sieci mniejszych sklepów franczyzowych.
Wśród 16 otworzonych w tym roku placówek 6-7 to zupełnie nowe, powstałe od zera sklepy.

Zamierzamy otwierać sklepy Carrefour Express w małych miejscowościach, a nawet na wsiach. Kilka tygodni temu otworzyliśmy sklep w miejscowości Brzozów, która liczy 900 mieszkańców. W ostatnim czasie podpisałem kilka kolejnych pozwoleń na otwieranie tego typu placówek w takich miejscowościach.
W tym roku uruchomiliśmy już 16 franczyzowych sklepów Carrefour Express, w ciągu dwóch najbliższych miesięcy, ruszy kolejne siedem sklepów m.in. w Warszawie, Ząbkach, Lesznie, Orzechu, Józefosławiu, Zduńskiej Woli.
Takie działanie pozwoli nam wyprzedzić potencjalną konkurencję. Segment małych sklepów jest niezwykle obiecujący i perspektywiczny.

- Jaką liczbę sklepów Carrefour chciałby mieć na polskim rynku?

- Rynek hipermarketów w Polsce jest już nasycony. Sądzę, że w najbliższych dwóch latach będziemy otwierać najwyżej jeden minihipermarket rocznie. W przypadku supermarketów ze względu na mniejsze nasycenie rynku będzie to kilka placówek rocznie, co najmniej dwie. Skupimy się na otwieraniu mniejszych placówek o powierzchni 300-400 mkw.
W tym roku planujemy otwarcie ok. 60 nowych sklepów conveniece, w roku 2011 będzie to już ok. 80-100 placówek, podobny poziom chcemy utrzymać w następnych latach. Mniej więcej takie tempo rozwoju wszystkich formatów chcemy podtrzymywać w kilku najbliższych latach.
Moją ambicją jest jednak, aby poprawić wyniki sklepów, które już działają. Jeżeli będę w stanie to zrobić, zwiększę udziały w rynku mojej firmy.

Rozmawiał Łukasz Stępniak