10 słabości polskich szefów

Piętą achillesową bossów nad Wisłą jest komunikacja międzyludzka. Tak zwani menedżerowie boją się ciszy w trakcie rozmowy z pracownikiem, więc zapełniają ją słowotokiem. Tak się fascynują pięknem własnych słów, że nie dopuszczają nikogo innego do głosu. A może ktoś im powiedział, że dostają kasę głównie za zamęczanie otoczenia swoimi głupio-mądrymi wywodami. W ten sposób tracą szansę usłyszenia, co myślą klienci i podwładni. Zamiast spontanicznej rozmowy, ożywczego dialogu, burzy mózgów jest drętwy monolog szefa. Ohyda!

Szczególnie trafne jest porównanie komunikacji do ulicy dwukierunkowej. Wielu przełożonych preferuje jednak przekaz jednostronny – z góry w dół. Nie znają słynnej reguły 33/66, której często się uczy handlowców i negocjatorów – według niej ze 100 minut kontaktu 33 powinny przypadać na przekazywanie własnych informacji i propozycji, a 66 – na słuchanie. Pozostałą minutę można dodać do czasu swojego lub partnera. No ale kadra kierownicza jest tak zadufana w sobie, że nie myśli wsłuchiwać się w racje podwładnych. Jak wygląda porozumienie w firmie? Idziesz do menedżera ze swoim zdaniem, a wracasz z jego opinią.

Ludzie posiadający władzę nie umieją ani chwalić, ani udzielać nagany. Gdy podwładni poproszą szefów o wyrażenie opinii na temat ich pracy, nierzadko słyszą: Nie ganię, to znaczy, że jest dobrze! Oczywiście, z największym trudem przechodzi im przez gardło komplement czy pochwała. Myślą – zupełnie głupio – że takie pozytywne słowo zepsuje pracownika, wpędzi go w pychę, sprawi, że spocznie na laurach. Jest dokładnie na odwrót. Gdy szef okaże nam uznanie, poklepie po ramieniu, widzimy, że warto się starać. I dajemy z siebie dwa razy więcej niż dotąd.

Nieumiejętność przekazywania negatywnej oceny zwykle idzie w parze z nieumiejętnością karania, a tym bardziej zwalniania ludzi. Bywa, że menedżerowie próbują ratować słabego pracownika, co może przynieść zespołowi szkody i obniżyć wyniki finansowe firmy. Jest to także robienie krzywdy samemu zainteresowanemu – być może człowiek ten by się jakoś ogarnął, pokonał swe wady, znalazł w sobie nową motywację do pracy, gdyby widział, że za nieróbstwo czy cwaniactwo spotkają go przykre konsekwencje. A tak nie widzi powodu, by się zmienić na lepsze.

Gdy już zwierzchnicy decydują się na rozmowę oceniającą, to często zapominają o tym, że nie wolno tego robić w firmowej kuchni, gdzie ciągle ktoś przeszkadza. Bo pracownik ma prawo do dobrego imienia. Żadna paniusia z księgowości czy marketingu nie musi słyszeć, co menedżer mu do zarzucenia panu Nowakowi. Takie sprawy należy załatwiać w cztery oczy. Na ale żeby tak to rozegrać, trzeba mieć minimum wyczucia, delikatności, taktu. A te cechy są wśród wielu naszych pryncypałów dobrem deficytowym. I tak w kulturze zrobili duży postęp – od kilku lat nie noszą już białych skarpetek. 6. Stosowanie krzywdzących uogólnień

Mądry szef unika generalizacji, głupi posługuje się nią nagminnie. Ten pierwszy powie po prostu: „Panie Kowalski, spóźnił się pan dziś do pracy”. Natomiast drugi: „Panie Kowalski, zawsze pan się spóźnia, nigdy firma nie może na pana liczyć, wcale się pan nie przejmuje pracą i w ogóle jest pan do niczego”. Słowa takie jak „zawsze”, „nigdy”, „w ogóle” i „wcale” – zwłaszcza użyte w oceny pracownika, jego postawy, zaangażowania – rzadko przyczyniają do zbliżenia, porozumienia i współpracy. Wywołują chęć obrony przez atak, a nie pragnienie zrozumienia racji przełożonego.

Szefowie, owszem, widzą potrzebę wprowadzenia systemu oceny pracy swoich podwładnych, lecz tego nie robią. Bo nie chcą zmierzyć się ze strachem i oporem swojego zespołu. Wolą mieć opinię sympatycznych, a nie surowych i wymagających bossów. Naturalnie, nikt z nas nie lubi być oceniany, a jednak bardziej staramy się wtedy, gdy wiemy, że ktoś nas obserwuje i wystawia nam stopnie. To jedno. A drugie – bycie szefem to coś zupełnie innego niż udział w konkursie na Mistera Popularności. Kto tego nie rozumie, powinien natychmiast zrzec się swej odpowiedzialnej funkcji.

Niektórzy menedżerowie mają problem z komunikowaniem trudnych decyzji, dotyczących na przykład szykowanych zwolnień grupowych czy zamknięcia lokalnych oddziałów. W momentach kryzysu są poza firmą albo zamykają się w swoich gabinetach lub po prostu nabierają wody w usta. Ile to wywołuje plotek i niepotrzebnych komentarzy w kuluarach. Trzeba pamiętać, że brak informacji to też informacja! No i inna niedopuszczalna sytuacja – gdy szef, zamiast samemu przekazać hiobową wieść, wyręcza się osobą stojącą o szczebel niżej w hierarchii. Taki przełożony to tchórz – umie tylko pławić się w blasku sukcesu, a gdy coś idzie nie tak, chowa głowę w piasek.

Polscy menedżerowie nie znają dobrych systemów oceny pracy, adekwatnych do firm, którymi zarządzają. Zachłysnęli się Ameryką czy Europą Zachodnią. Papugują rozwiązania funkcjonujące w zagranicznych oddziałach koncernu. Tyle że system ocen doskonale sprawdzający się w londyńskiej czy nowojorskiej centrali, w której pracują setki ludzi, jest z reguły mało użyteczny w polskiej filii, zatrudniającej zaledwie 20 osób. Trzeba mieć dużo inteligencji i wyobraźni, by globalne standardy dostosować do lokalnych realiów. Ale w końcu szef z definicji jest osobą z wysokim ilorazem IQ.

Kolejna słaba strona szefów związana jest z pracą zespołową. Chodzi tu o nieumiejętność delegowania odpowiedzialności, obowiązków i uprawnień podwładnym. Wynika to może z typowo polskiego indywidualizmu. Ale tez z braku zaufania do ludzi – niewiary w to, że podwładni są tak samo zdolni jak oni i że poradzą sobie z trudnym projektem. Innym powodem może być strach – dla zakompleksionego, niepewnego siebie dyrektorka dzielić się z innymi pracą to to samo, co dzielić się władzą. Nie daj Boże pracownik lepiej od niego wywiąże się z zadania – wtedy najlepiej będzie się go pozbyć, bo a nuż wygryzie mnie z dyrektorskiego fotela w niedalekiej przyszłości.

Mirosław Sikorski/JK