Co wolno powiedzieć szefowi?

Anna Tomczyk, Kariera.com.pl: Krytykowanie pomysłów szefa to odwaga czy głupota? Dr Leszek Mellibruda: Wyrażanie sprzecznego zdania niekoniecznie musi być krytyką. Istotą krytyki jest nasz subiektywny odbiór. Można podawać komunikaty w taki sposób, że ludzie nie czują się krytykowani – to sztuka komunikacji. Podstawową zasadą, która pozwala uniknąć subiektywnego odczucia bycia krytykowanym jest unikanie trybu „ty”, a mówienie w trybie „ja”. W tym trybie można powiedzieć wszystko, co dotyczy drugiej osoby. Zamiast oznajmiać: „masz głupi pomysł”, można powiedzieć: „ja uważam, że ten pomysł ma takie lub inne cechy – a jeśli chcemy się podlizać to można użyć słowa „walory” – ale dla sprawy lepiej byłoby moim zdaniem, gdybyśmy to zrobili tak, śmak lub owak.

To nie są triki tylko pewne formuły komunikacyjne, które wynikają z obserwacji zachowań ludzkich. Do takich sposobów, które przyczyniają się, że odmienne uwagi są lepiej przyjmowane, należy umiejętność „słuchania czworgiem uszu”.

Pierwsze ucho to dyskutowanie na temat rzeczowy, konkretny; drugie ucho to zdawanie sobie sprawy z tego, jaki stosunek do nas ma nasz rozmówca. Szefów odbieramy często jako władczych, dominujących, chcących nas pacyfikować – wtedy często i nasze wypowiedzi mają charakter zawoalowanego ataku. Trzecie ucho to jest umiejętność odczytywania nie wyrażonych wprost intencji – co szef chciałby, żebyśmy zrobili albo czego nie robili oraz co my chcielibyśmy, żeby szef robił albo czego nie robił. Natomiast czwarte ucho odpowiada za autoprezentację. Każdy z nas, wyrażając odmienne uwagi, dokonuje pewnej autoprezentacji, pokazuje: „ja wiem, ja się na tym znam”. Niektórzy mówią nawet: „ja się na tym znam lepiej” i tym prowokują rywalizację. Niektóre osoby źle to znoszą i wtedy krytyka nawet, jeżeli jest konstruktywna, jest mało skuteczna.

Konstruktywna krytyka powinna koncentrować się na sprawach, na wymiarze rzeczowym, na konkretach, a nie na ludziach, na ich decyzjach, stanowiskach, poglądach. W końcu każdy pogląd odnosi się do jakiejś sprawy. Kiedy rozmawiamy na temat spraw, a nie na temat poglądów, jakie ludzie mają na te sprawy, to wtedy unikamy cichej walki o władzę, o przewagę i dominację. Istotą reakcji na krytykę jest często mniej lub bardziej uświadamiana potrzeba dominowania w rozmowie albo w relacjach.

Jeżeli krytyka jest konstruktywna, to jest tam mało elementów krytyki, a dużo elementów diagnozy, co może negatywnego wynikać z takiego czy innego pomysłu czy rozwiązania. Konstruktywność polega też na prezentowaniu własnych pomysłów dotyczących innych rozwiązań. Konstruktywna krytyka mogłaby się obyć bez słowa krytyka. Mogłaby to być konstruktywna propozycja, konstruktywna uwaga, konstruktywna sugestia. W pojęciu krytyki mieści się cała masa odruchów psychologicznych, które poza świadomością rządzą zachowaniem człowieka. Krytyka – to jest słowo-worek, tak jak dla psychiatry schizofrenia, gdzie wrzuca się wszystkich odmieńców. Jeśli podejdziemy do tego językowo inaczej, to też i nasze postępowania będą inne. Co zrobić, jeżeli nie udało nam się dostosować do Pana wskazówek i szef wpadł w furię? Wycofać się czy obstawać przy swoim?

Kiedy ktokolwiek wpada w furię, czy to jest dziecko, klient czy szef, to nie kontynuujemy komunikacji. Furia, czyli silna reakcja emocjonalna, nie jest dobrym klimatem do merytorycznego załatwiania spraw. W takiej sytuacji dziecku dajemy mleczko, klientowi – szklankę wody, a szefowi – nie obrażając się – proponujemy krótką przerwę. Możemy też posłużyć się pretekstem do wycofania z takiej sytuacji. Niestety czasem, jeżeli jesteśmy w klinczu i mamy do czynienia z uściskiem szczęk buldoga, reagujemy emocjonalnie. Próbując bronić się przed furią, sami zaczynamy atakować, ponieważ wydaje nam się, że najlepszą obroną jest atak. W sytuacji zawodowej jest to błąd sztuki i wyraz małej dojrzałości po jednej i po drugiej stronie.

Z reguły pracownicy bardzo źle znoszą sytuacje, kiedy w dobrych intencjach dzielą się z szefem swoimi uwagami, a on wpada w złość, uprzedzenia, niechęć czy złośliwość. Niektórzy czują się winni, że coś zrobili nie tak, ale większość reaguje poczuciem krzywdy, a to bardzo niebezpieczny mechanizm, ponieważ wyłącza myślenie. Poczucie krzywdy jest równie niebezpieczne jak potrzeba władzy – i jedno i drugie zaślepia.

To po pierwsze zależy od tego, w jaki sposób są podawane tzw. krytyczne uwagi. A po drugie od osobowości szefa i relacji z nim. Tam, gdzie mamy do czynienia z ambicjonerami i autokratami, zbyt częste dzielenie się odmienną opinią, jeszcze do tego adresowaną personalnie, rodzi stosunek uprzedzeń niemal tak silnych, jak rasowe. Myślenie nacechowane uprzedzeniami o pracowniku nadkrytycznym powoduje, że szef przestaje widzieć jego zalety, natomiast koncentruje się na wadach.

Warto prosić o informację zwrotną – to znowu jeden z kanonów sztuki komunikacji. Jeśli wiemy, że szef łatwo się irytuje, że jest raptusiewiczem i histerykiem, to warto zapytać: „Czy ja pana, panie dyrektorze, nie uraziłem?”. Można też załagodzić ewentualne negatywne skutki, wtrącając: „Przecież wie pan, że ja pana szanuję, że ja pana poważam, że ja pana doceniam, ale w tej sprawie mam trochę inne podejście”. *Tylko trzeba uważać, żeby zabrzmiało to przekonująco i szczerze. *

Szczerość nie jest najistotniejsza w takich sytuacjach, gdzie zarysowuje się konflikt, kiedy mamy do czynienia z niezrównoważonym szefem. Reguła, co w sercu to na języku, którą cenimy w życiu prywatnym, w pewnych sytuacjach zawodowych, a już na pewno biznesowych, się nie sprawdza. Tam pierwszoplanowe jest nastawienie na skuteczność, na przeforsowanie swojego stanowiska – wtedy liczy się skuteczność, a nie szczerość.

Ależ tak. I to wcale nie jest cecha makiawelizmu. Zdobywanie sojuszników jest naturalnym odruchem wszystkich ludzi, którzy mają osobowość lidera, niezależnie od pozycji formalnej. Aby przekonać szefa w korporacji lub przedsiębiorstwie, trzeba jeszcze przekonać jego zauszników i przybocznych – całą świtę.

Takie zachowanie to wyraz niedojrzałości. Od zarania dziejów, kiedy ludzie zaczęli ze sobą współpracować, istnieje tzw. okres terminowania. Nie jest dobrze widziane, jeżeli świeżo przyjęty pracownik, niezależnie od funkcji, od razu prezentuje swoją wiedzę w sposób lawinowy. Oczywiście, są tacy szefowie, którzy oczekują od nowo przyjętych, że wniosą powiew świeżości, wykażą się – pomysłowością czy umiejętnością zaprezentowania własnego stanowiska, więc nie zachęcam do tego, żeby być całkowicie defensywnym. Warto, żeby oczekiwania zostały nazwane wprost.

Młodzi ludzie, którzy przystępują po raz pierwszy czy po raz drugi do pracy, mają potrzebę natychmiastowych sukcesów. Jeżeli uświadomią sobie, że ta potrzeba jest zbyt wygórowana lub nierealistyczna, czują się niesłychanie sfrustrowani. Pierwsze kroki w pracy są często nauką życia w nowym środowisku – jeśli tak się do tego podejdzie, wtedy łatwiej zaakceptować, że pierwszy tydzień czy miesiąc to nie jest jeszcze czas, żeby pokazywać kto ja jestem. Natomiast ludzie są zachwyceni, że się dostali, że pracują w ciekawej firmie i z tego zachwytu od razu chcą coś udowadniać. Zwłaszcza w pewnych środowiskach ludzie pieją głośno jak koguty – wtedy w hierarchii dziobania takie osoby plasują się wyżej, natomiast nieśmiali zrażają się i wyrażają swoją frustrację, żeby poprawić samopoczucie. Wtedy faktycznie lepiej wylewać żale poza pracą.

Rozmawiała Anna Tomczyk

[

]( http://kariera.com.pl )