Jak znaleźć najlepszych ludzi do pracy?

Najpierw ludzie, potem zadanie

Obiegowa opinia głosi, że aby zbudować wielką firmę, musisz mieć dwie rzeczy: doskonały pomysł i najlepszych fachowców (dokładnie w takiej kolejności!). Jim Collins, autor bestsellerów z dziedziny zarządzania, forsuje zasadę odwrotną: najpierw kto, potem co. Innymi słowy, po pierwsze trzeba znaleźć właściwych pracowników (i pozbyć się nieodpowiednich), a dopiero później zastanowić się, co mogą – razem czy osobno – osiągnąć. „Wielkie wizje bez wielkich ludzi są bez znaczenia” – przekonuje amerykański guru.

Co – według Collinsa – decyduje o przewadze czynników osobowościowych nad wizją, koncepcją, ideą czy tzw. know-how? Świetni specjaliści są na tyle elastyczni, że szybko się dostosują do nagłych zmian strategii działania firmy. Sprawdzą się nie w jednym, lecz w wielu różnych projektach. Zwłaszcza że nietypowe zadania i obowiązki traktują w kategoriach wyzwania i przygody. Co więcej, nie wymagają oni stałego nadzoru i kontroli, ponieważ mają duże wymagania wobec siebie. Ich ambicją jest rozwój osobisty i zawodowy, są więc ponadprzeciętnie zmotywowani. Wreszcie – często pracownikom tym przyświeca cel ważniejszy niż pieniądze, dlatego niekoniecznie spodziewają się bajońskich zarobków.

Raczej pokorni „głupcy” niż przemądrzali „eksperci”

Właściwi ludzie to nie zawsze ci, którzy mają najlepsze CV. O wybitności nie przesądzają ani studia na renomowanej uczelni, ani nawet to, że jak dotąd zawsze żyliśmy zgodnie z prawem i moralnością. Henry Ford nie chciał wiedzieć o przyszłym pracowniku nic poza nazwiskiem, wiekiem, stanem cywilnym i tym, czy jest chętnym do pracy. Nawet nieznajomość języka angielskiego i karalność nie stanowiły dlań problemu. A w braku wykształcenia widział raczej zaletę niż wadę. Nie zatrudniał natomiast ekspertów, gdyż – jak mawiał – ci z reguły wiedzą jedynie to, że czegoś nie da się zrobić. Ford stawiał na „głupców”, którzy z radością pospieszą szukać rozwiązania trudnej sytuacji, zachowując otwarty umysł. Śmiał się zaś z „jajogłowych intelektualistów”, którzy umieją tylko się wymądrzać i dzielić włos na czworo. Jak zauważa Tom Butler-Browdon w „50 dziełach klasyki sukcesu”, ślepi, głusi, kulawi, ludzie pozbawieni kończyn – Ford zatrudniał wszystkich bez wyjątku na tych samych warunkach płacowych. Amerykański
przemysłowiec nie miał wątpliwości, że jego firma „powinna przekrojem zatrudnionych odzwierciedlać proporcje przekroju ogółu społeczeństwa”.

Różnorodność jest lepsza od „urawniłowki”

Zwykliśmy otaczać się ludźmi, którzy są do nas podobni. Przy rekrutacji nie jest to jednak dobra metoda. Bo nie zajedzie daleko firma, w której wszyscy ludzie są wiernymi kopiami pana prezesa. Pracuje się wtedy przyjemniej, ale skutkiem jest powielanie tych samych umiejętności i możliwości. Mamy wokół siebie same klony, przypominające chińską armię z terakoty.

Firma powinna być „jednością w różnorodności”. Im bogatszy wachlarz cech, charakterów i temperamentów prezentują jej pracownicy, tym lepiej. Im szersza paleta kwalifikacji, predyspozycji i zdolności, tym większa szansa na sukces. Zatrudniaj więc ludzi, którzy w niczym nie przypominają ciebie i innych członków zespołu.

Ważne jest również to, by każdy pracownik miał własne, odmienne poglądy i umiał mądrze się spierać. To w toku burzliwej dyskusji powstają najlepsze pomysły. A tam, gdzie wszyscy myślą podobnie, nikt nie myśli za wiele.

Stephen Covey w książce „7 nawyków skutecznego działania” pisze, że jeśli współpracownik się z tobą nie zgadza, utwierdź go w prawie do własnej opinii. Macie wówczas już dwa zdania – twoje i jego. To dobry punkt wyjścia do szukania jeszcze innego, lepszego, trzeciego rozwiązania. *Wykształcenie jest ważne, ale uczciwość najważniejsza *

Różnorodność jest atutem, ale nie wtedy, gdy chodzi o sprawy moralne. W takich kwestiach, jak uczciwość, solidność czy lojalność, pracownicy powinni być całkowicie zgodni. Niestety, podczas rozmowy rekrutacyjnej pracodawcy pytają o wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie, o wszystko, tylko nie o tzw. postawę etyczną. Tymczasem lepiej zatrudnić osobę po przeciętnej szkole, za to z dobrymi referencjami, niż prymusa z SGH, który nie wzbudza zaufania.

Niestety, uczciwość to w polskich firmach towar deficytowy, w czym upewnia nas sondaż przeprowadzony przez Wirtualną Polskę. Wyniki są szokujące. Tylko 55 proc. respondentów deklaruje, że nie kradnie w pracy. Co czwarty badany przywłaszcza sobie drobne przedmioty, a co dziesiąty zabiera z przedsiębiorstwa wszystko, co się da. 5 proc. badanych korzysta (wbrew regulaminom) z upustów firmowych, zaś 3 proc. służbowy samochód traktuje jak własny.

Ktoś może powiedzieć, że chodzi tu o błahostki. Ale jak mówi Pismo święte, kto nie jest wierny w małych rzeczach, nie będzie wierny także w rzeczach wielkich. Ogromne przekręty, takie jak te w Enronie, rozpoczynały się zwykle od drobnych, niemal niezauważalnych naruszeń prawa.

Istotna uwaga – co innego badać uczciwość kandydata, a co innego dyskwalifikować kogoś, kto lata temu trafił do więzienia (patrz: podejście Forda). Ludzie jednak czasem się zmieniają.

Mirosław Sikorski