Nie jesteś szczęśliwy w naszej firmie? Odejdź, a my ci za to zapłacimy
Coraz więcej firm za oceanem płaci pracownikom za rzucenie pracy. Również tym, którzy ledwo ją zaczęli. Dlaczego się na to decydują i ile oferują?
Coraz więcej firm za oceanem płaci pracownikom za rzucenie pracy. Również tym, którzy ledwo ją zaczęli. Dlaczego się na to decydują i ile oferują?
Prawdopodobnie prekursorem proponowania świeżo zatrudnionym osobom pieniędzy za odejście (pay to quit) jest amerykański sklep internetowy, Zappos. Rządzącej się nietypowymi zasadami firmie zależy na tym, żeby wszyscy pracownicy czuli się w niej dobrze. Dlatego też kandydaci już na początku procesu rekrutacyjnego mają okazję zaznajomić się z klimatem, jaki w niej panuje – zdarza się, że są zapraszani na drinka do baru albo na pracowniczego grilla.
Później nowi pracownicy przechodzą czterotygodniowy proces onboardingu, by po jego zakończeniu otrzymać propozycję odejścia za równowartość jednomiesięcznej pensji.
– Robimy to, bo chcemy zatrudnić tylko tych, którzy są przekonani, że chcą pracować dla Zappos. Nasza kultura jest unikatowa i nie każdy dobrze się w niej czuje. Jednak ofertę akceptuje mniej niż jeden procent kandydatów – tłumaczy Kelly Wolske, trener Zappos na łamach "Magazynu Employer Branding".
Zwyczaj przyjął się również w Amazonie (Zappos jest jego częścią). Internetowy sprzedawca proponuje swoim ludziom od dwóch do pięciu tysięcy dolarów za odejście. Ofertę opatrzoną podpisem „Prosimy nie przyjmować tej propozycji" kieruje do pracowników magazynu.
– Celem programu "Pay to Quit" jest skłonienie pracowników do zastanowienia się nad tym, czego naprawdę chcą. Pozostawianie w firmie osób, które tak naprawdę nie lubią w niej pracować jest niekorzystne dla spółki – tłumaczy Jeff Bezos, szef Amazona w liście do akcjonariuszy.
Nie chodzi więc o to, żeby namawiać ludzi do odejścia, ale o to, żeby budować zespół zadowolonych i efektywnych pracowników. Rekordzistą pod względem wypłacanego odchodnego jest prawdopodobnie producent gier komputerowych Riot Games, który proponuje ludziom 25 tys. dolarów za rzucenie pracy.
– Każdy nowy pracownik ma prawo w ciągu 60 dni od zatrudnienia odejść i otrzymać od nas 10 proc. rocznego wynagrodzenia, czyli do 25 tys. dolarów. Dzięki temu, będziemy wiedzieli, że ci, którzy u nas zostaną, robią to, bo im się u nas podoba – wyjaśniali przedstawiciele Riot Games na swoim firmowym blogu.
W ten sposób firma oszczędza też czas. Nawet jeśli menedżer przeczuwa, że nowa osoba w dłuższej perspektywie czasu nie odnajdzie się w firmie, jest dla niego jeszcze zbyt wcześnie, by decydować o jego odejściu. Natomiast jeśli pracownik ma podobne odczucia i wie, że w tej firmie miejsca raczej długo nie zagrzeje, korzysta z oferty, zwalniając tym samym miejsce dla kogoś, kto lepiej odnajdzie się na jego stanowisku.
Czy dla firm to naprawdę jest opłacalne?
- Jeśli organizacje oferują tego typu rozwiązania, to na pewno mają one swoje uzasadnienie ekonomiczne i jest to przemyślane działanie – mówi Robert Reinfuss, doradca biznesowy i prezes HRM Comsulting i dodaje, że osobiście jest tego typu rozwiązaniom przychylny.
Jak przekonują szefowie wymienionych firm, ta nietypowa oferta składana przez nich pracownikom ma na celu kompletowanie efektywnego i szczęśliwego zespołu. Być może ktoś nie do końca utożsamia się z firmą, być może nie czuje się w niej dobrze, ale też trudno mu zdecydować się na odejście ze względów finansowych. Jeśli taki pracownik w firmie zostaje, to ta na tym traci.
Z badań Gallupa wynika, że niezadowoleni pracownicy generują w Stanach Zjednoczonych nawet od 450 do 550 miliardów dolarów strat rocznie. Jeśli porówna się do tego kilka czy kilkanaście tysięcy, które firmy wydają na wykluczenie aktywnych, ale niezaangażowanych pracowników już na początku ich kariery, wydaje się to być niewielkim kosztem.
Czy można jednak liczyć na to, że też w Polsce pracodawcy w ten sposób spojrzą na biznes?
– Wątpię. Polski rynek jest bardzo pod tym względem niedojrzały. Dominuje myślenie typu: im bardziej mamy pracownika w szachu, tym lepiej. Dlatego tak konstruujemy wszelkie umowy, żeby były jak najbardziej korzystne dla pracodawcy. Przykładem chociażby dominacja umów na czas określony – mówi Robert Reinfuss.
– Tyle tylko, że te korzyści okazują się złudne. Pracownicy czują, że nie są traktowani przez firmę do końca poważnie, dlatego efektywność ich pracy i zaangażowanie jest mniejsze i krótkoterminowe. Koszty tego ponosi tylko firma. Staramy się uświadamiać pracodawców, że opłaca im się podejmować ryzyko zarówno w relacjach z pracownikami, jak i z podwykonawcami, bo biznes na tym właśnie polega – na podejmowaniu ryzyka – dodaje ekspert.