Prezes potrzebny od zaraz

Podaj mi nazwiska dwóch osób, które mogą cię zastąpić" - tymi słowami zwracał się często do menedżerów Jim Skinner, dyrektor generalny McDonald's. Tego typu myślenie opłaciło się firmie, ale nie wzięło się znikąd. McDonald's w ciągu dwóch lat zmieniał swojego przywódcę trzy razy. Za każdym razem w trudnych okolicznościach - dwóch dyrektorów generalnych zmarło. Dlatego Skinner, kiedy w 2004 r. obejmował to kluczowe stanowisko, zdawał sobie sprawę, jak ważne będzie wyznaczenie następcy. Kiedy po ośmiu latach oddawał fotel dyrektora i przekazywał stery w ręce Dona Thompsona, obecnego CEO McDonald's, operacja przebiegła bez problemów. Kluczem do sukcesu okazała się sukcesja.

Skinner przeszedł na emeryturę po 41 latach spędzonych w McDonald's i stanowi przykład dyrektora generalnego, który został wybrany wewnątrz organizacji. Pracownicy znali go doskonale, a on znał firmę na wylot. Jednak gdy dochodzi do wyboru dyrektora generalnego, zarząd często nie bierze pod uwagę wewnętrznych kandydatów. I popełnia poważny błąd: utrzymuje relacje tylko z CEO i jego kilkoma współpracownikami. To dlatego członkowie zarządu nie mają czasem pojęcia o istnieniu potencjalnych kandydatów wewnątrz organizacji.

W 2008 r. przeprowadzono badanie obejmujące blisko 1 tys. największych amerykańskich firm (pod względem przychodów). Okazało się, że w tym czasie wyznaczono 80 nowych dyrektorów generalnych, z czego tylko 44 było wybranych spośród osób zatrudnionych już w firmie. Kandydaci z zewnątrz jawili się jako bardziej ekscytujący i obiecujący. Jest w tym pewien paradoks: następca dyrektora generalnego wybrany wewnątrz firmy często stanowi mniejsze ryzyko niż ten z zewnątrz, ma też dobre relacje z pracownikami. Mimo to zarząd często decyduje się na dyrektora z zewnątrz, co analitycy lubią komentować słowami „lepszy diabeł nieznany niż znany". - Tymczasem powinien przede wszystkim brać pod uwagę najważniejsze wyzwania, przed jakimi staną firma i branża w ciągu najbliższych czterech- -sześciu lat i pod takim kątem szukać nowego CEO - przekonuje Nathan Bennett, profesor zarządzania na Georgia Institute of Technology. - To dlatego, wybierając sukcesora, należy „patrzeć przez przednią szybę", a nie w „lusterko wsteczne".

Poszukiwany, poszukiwana

W 2000 r. Ursula Burns, która w Xeroksie pracowała od 1981 r., została mianowana wiceprezesem i rozpoczęła bliską współpracę z Anne Mulcahy, nowym dyrektorem generalnym. Dziewięć lat później Burns dostała jej posadę, a Mulcahy informowała wówczas, że przez lata pracowała nad tym, aby przekazanie funkcji odbyło się płynnie. Burns jest pierwszą Afroamerykanką, która stanęła na czele firmy z listy Fortune 500. Xerox to dobry przykład organizacji, która zdecydowała się na wyłonienie następcy dyrektora generalnego wewnątrz firmy. W dodatku nie był to członek rodziny, tylko doświadczony menedżer, który przez lata piął się po szczeblach korporacyjnej drabiny.

Na Zachodzie sukcesję w dużej korporacji przygotowuje się zwykle przez dziesięć lat. W Polsce, jak wynika z badań firmy doradczej PwC, blisko połowa firm nie ma żadnego planu przekazania władzy. Często brakuje też procedur związanych z postępowaniem w przypadku śmierci właściciela.

Dla przykładu doświadczonego menedżera na stanowisko dyrektora generalnego wybrała najstarsza cukiernia w Polsce A.Blikle. Postawiono na osobę z zewnątrz, nie zaś na członka rodziny lub pracownika, który niejako wychował się w firmie. Łukasz Blikle, będący prezesem od początku 2011 r., zrezygnował z funkcji, powierzając ją Markowi Forkunowi. Ten, jak sam o sobie mówi, menedżer wynajęty do pracy, może się pochwalić dużym doświadczeniem w zarządzaniu, którego uczył się m.in. w Toyota Motor Corporation. Forkun miał sprawić, że rodzinna firma zyska trochę korporacyjnego charakteru, ale nie zagrzał długo miejsca. Obecnie na czele firmy stoi Renata Maroszek. Objęła stanowisko w ub.r., wcześniej pracowała m.in. w Coty, Sephorze i BZ WBK.

Dobrze do sukcesji podchodzi Jan Kulczyk, który do nowej roli przygotowuje syna Sebastiana już co najmniej od kilku lat. Kulczyk junior uczestniczył i uczestniczy w wielu ważnych operacjach ojca i uważany jest za jego naturalnego biznesowego następcę. Choć poświęcał się także własnym inwestycjom, chociażby w centrum przechowywania danych Beyond.pl, regularnie brał udział w spotkaniach rady nadzorczej, a od grudnia 2011 r. wszedł do zarządu Kulczyk Holding. Podobnie jest w przypadku Tobiasa Solorza, syna właściciela Polsatu, który od 2003 r. pracuje już dla ojca. Zaczynał od stanowiska asystenta zarządu telewizji Polsat, by w lutym tego roku zostać prezesem zarządu Polkomtelu.

Wszystko zostaje w rodzinie

W Europie Zachodniej i USA naturalną koleją rzeczy dzieci przechodzą wszystkie szczeble kariery w rodzinnych firmach. To również dobra droga, często chwalona przez ekspertów i samych przedsiębiorców. - W każde wakacje, począwszy od szkoły podstawowej, syn pracował w firmie - mówi Zbigniew Sosnowski, prezes Krossa, istniejącego od 1990 r. producenta rowerów. Zaznacza, że przygotowanie następcy zaczynał wcześnie, bo był to proces rozpisany na długi okres. - Dlatego syn zaczynał od prostych prac w magazynie. Od dwóch lat pracuje na stanowisku specjalisty i stopniowo przejmuje bardziej odpowiedzialne zadania.

Czy dzięki temu jest spokojny o przyszłość swojego przedsiębiorstwa? - Tak - pada krótka odpowiedź. Tym bardziej że syn podziela przekonania ojca. Choć ten drugi oczekuje jednocześnie, że wkład latorośli w rozwój Krossa będzie widoczny i namacalny - żaden następca nie chce się ograniczać wyłącznie do utrzymania tego, co zostało stworzone, zależy mu również na własnym dorobku.

Syn Kazimierza Pazgana, właściciela firmy mięsnej Konspol, także musiał zasmakować ciężkiej pracy. W ubojni w Szwajcarii pracował po 12 godz. dziennie. Kiedyś nawet wypomniał ojcu, że woli już studiować do końca życia, niż tak ciężko harować. A było to, gdy przez miesiąc pracował w jednym z wydziałów produkcyjnych Konspolu. W zimnych halach patroszył, porcjował i pakował mięso. Dopiero z czasem trafił do działu handlu i marketingu. W wieku 28 lat objął stanowisko wiceprezesa. Dziś Konrad Pazgan jest już prezesem Konspol Holding, firmy, która zaopatruje popularne w kraju sieciówki, KFC czy McDonald's. - To była szkoła życia, ale dzięki temu firma zdała egzamin z sukcesji - przekonują prezesi, byli i obecny.

Tego egzaminu nie zdała natomiast rodzina Wejchertów. W przypadku Jana, współwłaściciela holdingu ITI (m.in. telewizja TVN, Onet i Multikino), który po ciężkiej chorobie zmarł w 2009 r., sytuacja była skomplikowana. Miał cztery żony i pięcioro dzieci. Spadkobiercy nie doszli do porozumienia, jak razem prowadzić firmę. Nie pomógł w tej sprawie nawet sztab prawników i doradców. O czym to świadczy? Między innymi o tym, że rodzinne firmy w dużej mierze oparte są na emocjach.

Nieważne, jak zaczynasz...

Założyciele firm mogą je rozwijać przez lata i w rezultacie sprawić, że mała spółka przekształci się w dużą korporację. Często jednak o wiele ważniejsze jest nie to, jak przedsiębiorca zaczynał i realizował swoją wizję, ale to, jak kończy i komu przekazuje dorobek całego życia. Tylko jak uniknąć scenariusza: ojciec karmi krowę, syn doi, a wnuk zarzyna? Stephen Miles, partner zarządzający w firmie doradczej, który specjalizuje się w konsultingu związanym z przywództwem, radzi, by uwzględniać zarówno kandydatów wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Od razu jednak zaznacza, że cudów nie ma: nie istnieje idealny sukcesor, który z marszu pokieruje firmą. I niezależnie od tego, czy będzie to osoba z zewnątrz czy już doświadczony pracownik firmy, niezbędne jest odpowiednie szkolenie i wdrożenie. A tu kluczową rolę odgrywa „stary" szef. To jednak nie wszystko. Kandydat powinien przedstawić zarządowi swój pomysł na biznes, omawiając w szczegółach, jak widzi rozwój przedsiębiorstwa w ciągu najbliższych pięciu lat. Miles
zauważa, że taką prezentację łatwiej przygotować kandydatom wewnętrznym i to oni najczęściej powinni być uważani za przyszłych dyrektorów generalnych. I na koniec coś, co w polskich firmach rodzinnych wciąż należy do rzadkości, a za oceanem jest już dobrą praktyką: kariera od pucybuta do milionera. Dzieci prezesa nie rodzą się z genami przywódcy. Na to miano muszą sobie zapracować.