Samotność kierownika

„Chcielibyśmy pana awansować” – oświadcza Andrzejowi prezes. „A co to dla mnie oznacza?” – pyta kandydat na menedżera.

„Dostanie pan samochód służbowy, podwyżkę, doświadczonych podwładnych”. „Ale czy dam sobie radę?” – waha się Andrzej, który jest wprawdzie świetnym informatykiem, ale nigdy jeszcze nie kierował ludźmi.

„Proszę się nie martwić, to bardzo zgrany zespół” – uspokaja szef.

„Aha, przejmie pan również sąsiedni dział, w którym nastąpiły zwolnienia spowodowane niewykonaniem planu… Na pewno pan sobie poradzi. To jak? Zgadza się pan?”.

- Brzmi znajomo, nieprawdaż? – mówi Paweł Podwysocki, dyrektor zarządzający i członek zarządu United Business Development (AchieveGlobal, KT, LDI).

Od nowo mianowanych menedżerów oczekuje się, by osiągali więcej przy mniejszych nakładach. Niestety, bez potrzebnego wsparcia, pozostawieni samym sobie, często nie są w stanie spełnić pokładanych w nich nadziei.

- Nowoczesne firmy kształtują kulturę mającą na celu eliminowanie tego rodzaju zjawisk. Mimo to wiele organizacji nadal nie wie, jak skutecznie awansować nowego menedżera – stwierdza Podwysocki. Jak podkreśla, trzeba wykorzystać potencjał nowego szefa w sposób zaplanowany i ukierunkowany. Dzięki temu można zwiększyć jego efektywność w pracy, nie powodując jednocześnie zachwiania równowagi w życiu osobistym.

Andrzejowi w pierwszych tygodniach menedżerowania bardzo trudno było się odnaleźć w nowej sytuacji. Dziwił się, że koledzy, z którymi dotąd chodził po pracy na siłownię, podchodzą do niego z dystansem, a może nawet nieufnością. Na wyjeździe integracyjnym zaczęli się do niego odzywać dopiero wtedy, gdy alkohol rozluźnił nieco atmosferę.

- Najbardziej podle się czułem, gdy musiałem wydawać polecenia – wspomina Andrzej. – Próbowałem to robić w miarę delikatnie, aby nikt nie pomyślał, że uderzyła mi do głowy woda sodowa. Sondaż AchieveGlobal wskazuje, że podobne doświadczenia ma wielu świeżo upieczonych kierowników w Ameryce, Europie i Azji. Jak powiedział jeden z badanych: „Ludzie, z którymi pracuję od lat, patrzą na mnie teraz inaczej. Byłem przygotowany na żarty. Nie spodziewałem się jednak wykluczenia. Być może o to właśnie chodzi w powiedzeniu, że na szczycie panuje samotność”. Inny uczestnik ankiety skarżył się, że od niego wymaga się zwiększenia wydajności, ale gdy on oczekuję tego od swoich podwładnych, ci mają do niego pretensje. *Ci wredni podwładni *

Aby odnaleźć się w nowej roli, Andrzej zafundował sobie kurs asertywności. Zapłacił za to z własnej kieszeni. Bo jego firma jakoś nie pomyślała o tym, żeby mu pomóc poprzez szkolenia czy coaching. Ale opłaciło się. Po pewnym czasie menedżerowi już nie przeszkadzało to, że jeden z dawnych kumpli obmawia go za plecami, a inny podlizuje się przy każdej okazji. Nie oznaczało to jednak, że skończyły się wszystkie jego problemy.

- Wcześniej byłem rozliczany tylko z tego, co sam zrobiłem. Teraz odpowiadałem za dwa działy, liczące po kilkanaście osób – opowiada Andrzej. – A ile to razy dostawałem „zjebkę” za to, że któryś z moich podwładnych o czymś zapomniał lub coś sknocił!

Co istotne – wbrew zapewnieniu swego prezesa, Andrzej wcale nie dostał łatwego i zgranego zespołu. Przeciwnie – pracownicy prowadzili między sobą ciągłe spory. A niektórzy zawalali obowiązki, czując się bezkarni, gdyż firma i tak nie miała nikogo na ich miejsce. No cóż – leniwi, niezaangażowani i coraz bardziej cyniczni pracownicy to, według badania AchieveGlobal, jedno z największych wyzwań, jakie stoją przed młodym szefem. Drugim jest nieustannie zmieniający się zakres obowiązków.

Tej zmienności i nieprzewidywalności doświadczył też Andrzej. Gdy jako informatyk nie radził sobie z nowymi zadaniami, zawsze mógł pójść po wskazówki do swego kierownika. Ale gdy sam został menedżerem, to inni pytali, co mają robić.

- Obowiązków przybywało, a ja nie miałem jasności, czym w pierwszej kolejności należy się zająć. Myliłem priorytety z błahostkami, cele długookresowe z krótkookresowymi. Zamiast działania planowego było gaszenie pożarów – przyznaje Andrzej. *Nauka pływania *

To typowe błędy początkujących menedżerów. Z analizy AchieveGlobal wynika, że można ich uniknąć. W jaki sposób? Młodzi szefowie zaraz po awansie powinni się dowiedzieć, jaka jest szersza wizja korporacji i jak ją realizować. Trzeba też ich nauczyć trudnej sztuki zarządzania i delegowania obowiązków. Dodatkowo należy im wyjaśnić różnicę pomiędzy zaufaniem a naiwnością, między zdobywaniem szacunku a pozyskiwaniem przyjaźni.

- Dobrą wiadomością jest to, że młodzi menedżerowie oczekują pomocy i nie wstydzą się o nią poprosić – zauważa Paweł Podwysocki. Wychodząc naprzeciw ich oczekiwaniom, firmy szkoleniowe opracowują programy szkoleniowe m.in. z zakresu umiejętności budowania autorytetu, wyznaczania priorytetów w pracy i umiejętnego delegowania zadań.

- Szybkie wyposażanie nowo mianowanego menedżera w odpowiednie umiejętności podnosi jego wartość w firmie i usprawnia proces przejmowania nowych obowiązków – tłumaczy Podwysocki. Andrzej musiał dać sobie radę bez specjalnych programów wsparcie, z wyjątkiem wspomnianego kursu asertywności, za który zapłacił sam. Dziś jest znanym i cenionym menedżerem z górnej półki. Autorytetem w swojej branży. Do tej pozycji doszedł sam. Metodą prób i błędów – jak zaznacza.

- Zostałem rzucony na głęboką wodę bez koła ratunkowego. Dziś tak samo postępuję ze specjalistami, których awansuję na stanowiska kierownicze. Z tą różnicą, że najpierw uczę ich pływać – podkreśla top menedżer.

Nowy menedżer musi opanować sztukę zachowania równowagi pomiędzy:
- dotychczasowymi koleżeńskimi relacjami a nowym układem relacji w pracy
- oczekiwaniami przełożonych a potrzebami pracowników
- wykonywaniem zadań samodzielnie a realizacją zadań poprzez działania innych osób
- działaniem i zadaniami a celami i ich osiąganiem
- wymaganiami organizacji a oczekiwaniami klientów
- reprezentowaniem siebie i współpracowników a reprezentowaniem firmy

Źródło: badanie AchieveGlobal