To zmierzch ery molochów

Przez dwie dekady w tych firmach nie działo się nic. Kręciła się jedynie karuzela personalna napędzana polityczną sprężyną. Tymczasem organizacyjny marazm coraz bardziej doskwierał klientom, którzy byli traktowani jak petenci w urzędzie, a jakość i szybkość świadczenia usług stanowiła wdzięczny temat do żartów i dowcipów.

- Są na świecie przypadki skomercjalizowanych spółek należących do państwa, które naprawdę dobrze działają. W Polsce jednak nie mamy dobrych praktyk, jeśli chodzi o państwowe zarządzanie - przyznaje Ryszard Petru, prezes Towarzystwa Ekonomistów Polskich.

Obecnie wciąż większość największych spółek w kraju wciąż jest pod kontrolą państwa. W ostatnim czasie przeszły jednak ogromne zmiany. Jednak większość ekonomistów twierdzi, że dopiero całkowita prywatyzacja jest w stanie uczynić je w pełni nowoczesnymi korporacjami.

- W firmach państwowych jest mniejsza presja na efektywność. Tak naprawdę jedynie prywatyzacja jest w stanie poddać przedsiębiorstwo rzeczywistej grze rynkowej, w której zarząd będzie rozliczany ze swych działań - mówi Ryszard Petru.

Sytuacja zmieniła się, gdy ze względu na problemy budżetowe trzeba było przyspieszyć prywatyzację. Można to zrobić na dwa sposoby, albo znaleźć chętnego nabywcę na całe przedsiębiorstwo, albo wypuścić firmę na giełdę.

W obu przypadkach uzyskanie dobrej ceny uzależnione jest od kondycji sprzedawanej firmy. Sprzedaż zapóźnionego molocha to strata rzędu setek milionów złotych w stosunku do zrestrukturyzowanej, prorynkowo nastawionej spółki.

- Niewątpliwie mamy do czynienia z szerszym procesem modernizacyjnym w dużych państwowych spółkach. Szczególnie jest to widoczne w przypadku firm nastawionych na klientów i narażonych na dużą konkurencję - mówi Dariusz Kraszewski, szef działu konsultingu w firmie doradczej Deloitte.

Od kilku lat zmiany wprowadzane są we wszystkich największych spółkach Skarbu Państwa. W trym czasie najbardziej zmieniły się PZU oraz PKO BP. Obie firmy zadbały o odpowiednie akcje marketingowe, pilotujące nowy bardziej przyjazny wizerunek. Reklama PZU z duchem biurokracji, Molochem, jest obecna we wszystkich mediach. Natomiast Szymon Majewski z dużym powodzeniem promuje PKO już od ponad roku, tak naprawdę wyśmiewając poprzednie przestarzałe wcielenie największego polskiego banku.

Mniej osób wie o zakrojonych na szeroką skalę zmianach w Poczcie Polskiej. Ostatnio firma pochwaliła się jedynie nową ofertą przesyłek gabarytowych, którymi zamierza rywalizować z rosnącą konkurencją. Tymczasem od trzech lat zarząd dokonuje zasadniczych zmian w niemal wszystkich dziedzinach funkcjonowania pocztowego monopolisty.

- W ramach zmian organizacyjnych prowadzimy przekształceń w sposobie sprzedaży usług i dostosowaniu ich do potrzeb klienta. W tym celu pracujemy nad motywacyjnym systemem wynagrodzeń pracowników a także rozwojem ich kompetencji - mówi Jerzy Jóźkowiak, Prezes Poczty Polskiej.

To nie wszytko. Choć już poczta osiągnęła pożądane wskaźniki terminowości przesyłek i listów, to wciąż prowadzone są przekształcenia w strukturze logistycznej.

- W celu optymalizacji kosztów zmieniamy system zarządzania flotą samochodową oraz całym układem magazynów i sortowni - mówi Mariusz Zarzycki, odpowiedzialny w PP za operacje oraz infrastrukturę. Rynek najlepszym remedium

Pierwszym molochem, z którym się pożegnaliśmy, była Telekomunikacja Polska. Zmiana organizacji i podejścia do klienta nastąpiła po prywatyzacji. Wcześniej nie było na to ani pieniędzy, ani woli politycznej. Dopiero kolejne zarządy odpowiedzialne przed prywatnym właścicielem uczyniły z niej firmę przyjazną dla klienta. Przeprowadzony ostatnio rebranding i zmiana nazwy na Orange - to ukoronowanie piętnastoletnich zmian.

Ciekawe, że przyspieszenie procesu prywatyzacji można zauważyć, gdy narastają problemy budżetowe. Tak było w latach 1999-2000, kiedy osiągnięto rekordowy poziom przychodów ze sprzedaży publicznego majątku (w 2000 roku było 27 mld zł), sytuacja powtórzyła się w także w latach 2010- 2011, gdy budżetowi dał się we znaki światowy kryzys.

Stąd też modernizacja przygotowywanych do sprzedaży lub upublicznienia państwowych spółek. Równie potężnym bodźcem, jeśli nie nawet silniejszym, jest konkurencja na wolnym rynku.

W 2013 roku uwolniony zostanie rynek listów i Poczta Polska będzie musiała rywalizować z konkurencją w tym segmencie rynku.

- PKO BP i PZU to firmy, na które oddziałuje presja rynkowa. Gdyby nie to, spółki te byłyby zdecydowanie mniej efektywne. Na przykład PKO BP działa na bardzo konkurencyjnym rynku, co wymusza zmiany - wyjaśnia Ryszard Petru.

Po latach letargu bank obudził się z przytupem. Poza zmianami organizacyjnymi, jak likwidacja nierentownych oddziałów, przeprowadzeniem cięć kadrowych i wprowadzeniem nowego systemu motywacyjnego dla pracowników, wprowadził nową ofertę dla klientów. Jej twarzą stał się Szymon Majewski, który po pierwszych zgrzytach związanych z jego honorarium w wysokości rocznej pensji niejednego prezesa banku, niezwykle udanie promuje nowy PKO BP.

- Nie jest to tylko zmiana wizerunku, choć bardzo ciekawym posunięciem jest akcja z Szymonem Majewskim. Ta kampania ma pomóc PKO BP pozyskiwać młodszych klientów, kluczowych dla przyszłości - mówi Dariusz Kraszewski.

PZU postanowił tymczasem do podsumowania swej restrukturyzacji zatrudnić Janusza Rywińskiego. W spocie reklamowym aktor znany między innymi z roli Siary w "Kilerze" Juliusza Machulskiego jako duch biurokracji Moloch, snuje się po siedzibie PZU, lecz z nikim nie może się porozumieć. Wszyscy są zabiegani i nie docierają do nich jego słowa. Gdy Moloch widzi zmianę loga na nowe, już wie, że czasy się zmieniły i nie ma dla niego miejsca w PZU. Czy rzeczywiście to koniec molocha?

- W ostatnich latach wykonaliśmy w Grupie PZU ogromną pracę. Zostawiamy za sobą anachroniczne procedury, papierowy obieg dokumentów. Nowe PZU to wizja silnej, prokonsumeckiej marki, wykorzystującej nowoczesne technologie w służbie klientowi - mówi Andrzej Klesyk, prezes Zarządu PZU SA.

Zmiany prowadzone w PZU od 2009 roku sięgają głęboko. Przede wszystkim kontynuowana jest polityka zatrudniania w zarządzie osób doświadczonych w dużych międzynarodowych koncernach finansowych. Od trzech lat realizowane są cięcia kadrowe. W kwietniu tego roku PZU zwolniło 12 tys. pracowników aby... ponownie ich zatrudnić, lecz na nowych warunkach, obejmujących rozbudowany system motywacyjny.

Wdrażana obecnie w PZU strategia na lata 2012-2013 o nazwie PZU 2.0 ma firmie przynieść tytuł największego i najbardziej rentownego ubezpieczyciela w Europie Środkowo-Wschodniej. Służyć ma temu wdrożenie nowego modelu obsługi klienta, który uprości i przyspieszy proces załatwiania spraw. W przypadku klienta biznesowego PZU chce wspomagać swoich partnerów w zakresie zarządzania ryzykiem i wyznaczania ich potrzeb.

Branża ubezpieczeniowa nie jest łatwym obszarem dla tworzenia pozytywnego wizerunku marki. Zbyt często następują rozbieżności między klientem a ubezpieczycielem co do należności i wysokości odszkodowania. To, jaki rezultat przyniosą zmiany z PZU, przekonamy się w dłuższej perspektywie. Sukcesem będzie na pewno utrzymanie 25-30 proc. udziału w polskim rynku ubezpieczeń.

Uzdrawiająca moc giełdy

Obecność w obiegu publicznym wiąże się z szeregiem obowiązków. Przede wszystkim trzeba jawnie przedstawiać szczegółowe raporty o kondycji firmy. Ciężko zakamuflować problemy finansowe, to rynek wycenia wartość firmy, akcji oraz kolejnych emisji.

Natężenie zmian w ostatnim czasie to także chęć wprowadzenia spółek na giełdę lub upublicznienie kolejnych transz jej akcji. PZU swój debiut miał w maju 2010 roku. W ubiegłym roku miało dojść do sprzedaży kolejnych akcji PKO BP i PZU. Ze względu na sytuację na rynkach kapitałowych i ryzyko osiągnięcia dużo niższych od planowanych zysków ze sprzedaży akcji Skarb Państwa wstrzymał emisję.

Nie wykluczone, że śladem PZU I PKO BP pójdzie też Poczta Polska.

- Prowadząc obecną restrukturyzację i wprowadzając zmiany w zarządzaniu, myślimy o możliwości debiutu na warszawskiej giełdzie. Możliwe, że będzie to miało miejsce w ciągu najbliższych trzech lat - zapowiada Jerzy Jóźkowiak. Jednocześnie Poczta Polska już wprowadziła system przygotowywania sprawozdań finansowych, jak ma to miejsce w spółkach giełdowych.

- Prywatyzacja i upublicznienie to są bardzo pozytywne mechanizmy, które zwiększają efektywność funkcjonowania tych przedsiębiorstw - mówi Dariusz Kraszewski.

Niezbędne zwolnienia

Ważnym elementem restrukturyzacji są zmiany w polityce personalnej. W końcu udało się przemóc opór związków zawodowych w poszczególnych spółkach. Aby bowiem efektywnie zarządzać przedsiębiorstwami, niezbędne było zredukowanie zatrudnienia. To mobilizuje środki na dalsze zmiany i poprawia wyniki spółek.

Dzięki programom osłonowym udało się zmniejszyć zatrudnienie w PZU. Poczta Polska również planuje zwolnienia w takim trybie. Poza wysoką odprawą zaproponowała odchodzącym założenie działalności gospodarczej. W konsekwencji do odejścia zgłosiło się więcej osób niż planowano zwolnić.

PKO BP zredukował etaty zarówno w tzw. backoffice'ach, jak również w likwidowanych oddziałach. To ważny element restrukturyzacji, który umożliwi dalsze przekształcenia w często przerośniętych strukturach gigantów.

- Te firmy bardzo się zmieniły. Ale czy musiało to trwać aż 20 lat? - zastanawia się się dr Marek Dietl, ekonomista z Instytutu Sobieskiego.

Inne pytanie, które nasuwa się w tym wypadku brzmi, czy nie dałoby się osiągnąć więcej? Przez wiele lat rola monopolistów dała wielkim spółkom komfort niepodejmowania koniecznych działań naprawczych i przystosowania się do dynamicznego rynku.

- Dominująca pozycja i ogromna struktura zaciera często skalę błędów i nieudanych inwestycji, które mogły przynieść zysk. Dlatego przy tak dużym potencjale przez lata nie wykorzystano wielu możliwości, przede wszystkim wyjścia za granicę - mówi Marek Dietl.

Mamy z tym do czynienia dopiero teraz. PZU planuje rozszerzyć swoją działalność na Litwie, a także wejść na Łotwę i do Estonii. Ma powstać także spółka córka, PZU International dla realizacji międzynarodowej strategii ubezpieczyciela. PKO BP z kolei chce wzmocnić ekspansję na Ukrainie za pośrednictwem Kredobanku.

- Jednak rzeczywisty impuls do efektywnych zmian dałaby prawdziwa ekspansja za granicę i konkurencja z międzynarodowymi firmami. Dopiero skuteczne konkurowanie na rynku światowym świadczy o tym, że przedsiębiorstwo jest w dobrej formie - podsumowuje Marek Dietl.