Weź się w garść, panie kolego

Zaledwie 7 proc. szefów potrafi skutecznie kierować przedsiębiorstwem mimo trudności. 60 proc. sprawdza się jedynie w normalnych warunkach. Pozostali nawet w sprzyjających okolicznościach zawodzą. Taki wniosek płynie z badania realizowanego nieprzerwanie od ponad dwóch lat przez firmę konsultingową 4businesspeople (4bp). Jak podkreślają jej eksperci, kluczem do sukcesu w życiu, karierze czy w zarządzaniu jest charakter. Czyli? Siła i odporność psychiczna. Ludzie od dawna to przeczuwali, ale dopiero w ostatnich latach ta intuicyjna wiedza znalazła naukowe potwierdzenie. Między innymi za sprawą dr. Petera Clougha z Uniwersytetu w Hull (Wielka Brytania), który opracował testy, pozwalające zmierzyć tę arcyważną predyspozycję. A właściwie cztery jej kluczowe czynniki. Są to: umiejętność radzenia sobie z wyzwaniami, poczucie kontroli i wpływu na otoczenie, zaangażowanie oraz pewność siebie.

Pomóc czy zwolnić

Według Katarzyny Lorenz, wiceprezes 4bp, najmocniejszą stroną polskich menedżerów jest poczucie wpływu na własne życie. Najsłabszą — zarządzanie emocjami.
— W krytycznych momentach chowają głowę w piasek albo krzyczą, obrażają się i zrzucają winę na innych. Te zachowania z pewnością nie licują z ich stanowiskiem — mówi pani ekspert.

Jej zdaniem, szef, który traci zimną krew (a przy okazji klasę), źle wpływa nie tylko na wyniki firmy, ale także na jej wizerunek. Co robić? Można go zwolnić albo udzielić niezbędnego wsparcia. To drugie rozwiązanie specjalistka zaleca szczególnie wtedy, gdy przełożony ma duży potencjał, a jego problemy — głównie z samym sobą — są do przezwyciężenia. Jak zauważa, odporność psychiczna nie jest cechą wrodzoną czy stałą, ale stanem zależnym od wielu czynników, między innymi od stresu.

— Menedżer pod wpływem długotrwałego napięcia szybko się wypala. Trzeba mu pomóc, a nie wymieniać na młodszy model — podkreśla Katarzyna Lorenz.

Dodaje, że za inwestowaniem w taką osobę przemawiają zarówno względy humanitarne, jak i zimny rachunek finansowy. Bo zastąpienie jednego pracownika drugim kosztuje od 70 do 200 proc. rocznych zarobków tego pierwszego.

Zdążyć przed potopem

No dobrze — ale jak pomóc menedżerowi, którego kondycja psychiczna i emocjonalna pozostawia wiele do życzenia? Katarzyna Lorenz zaaplikowałaby mu warsztaty, trening lub coaching.

— Zajęcia powinny polegać na symulowaniu sytuacji kryzysowych, takich jak protest załogi, niespodziewany pozew z sądu albo bojkot produktu firmy. I obserwowaniu, jak kadra kierownicza stawia czoła wyzwaniom — wskazuje konsultantka.
Łatwiej wpaść w panikę, kiedy na trudności nie jesteśmy przygotowani. Lub zupełnie nie bierzemy ich pod uwagę. Tymczasem wieloletnie badania amerykańskich naukowców pokazują, że aż 65 proc. sytuacji kryzysowych jest do przewidzenia i można im zaradzić.. Dlaczego zatem niektórzy menedżerowie ignorują sygnały o nadciągającym niebezpieczeństwie?

Janusz Berger, parter ds. public relations w Studiu Architektury Marki Perspektywa, wiąże to z tendencją do samooszukiwania. Część kadry kierowniczej — tłumaczy — wmawia sobie, że kataklizmy się zdarzają, ale przecież nie im, tylko konkurencji. A gdy kryzys jednak uderza w ich firmy, najczęściej stosują strategię strusia — ograniczenie kontaktów ze światem zewnętrznym i przeczekanie najgorszego.
— Problem w tym, że w kryzysie zestresowany struś nie zauważa, że stoi na betonie. Efektem są straty finansowe, wizerunkowe, a w najgorszym wypadku — nawet upadłość firmy — argumentuje Janusz Berger.

Siła pod kontrolą

Z badań 4bp wynika, że podwładni najbardziej cenią szefów z charakterem, którzy nie uciekają przed niebezpieczeństwem, ale biorą byka za rogi. Powód jest prosty: przy takich przywódcach czują się bezpiecznie. A jednak nierzadko bywa, że odważny, zdecydowany i bezkompromisowy menedżer — typowy samiec alfa — jest utrapieniem dla współpracowników. Bo zamiast motywować, rani ich. Albo narzuca tempo pracy zabójcze dla innych. Dlatego, według Katarzyny Lorenz, ideałem jest przełożony silny, ale z rozwiniętymi umiejętnościami komunikacyjnymi.

Mirosław Sikorski