Pracownicy inteligentni inaczej. Kim są?

Marek zdał z wyróżnieniem egzamin na agenta ubezpieczeniowego, ale sprzedaż polis idzie mu kiepsko. Janusz ma opinię genialnego informatyka, lecz nikt nie chce robić z nim projektów. Andrzej pisze świetne artykuły, a jednak w żadnej redakcji nie może zagrzać dłużej miejsca. Powód? Wcześniej czy później wchodzi z kolegami na wojenną ścieżkę.

Zawodowe porażki ludzi ponadprzeciętnie zdolnych nie dziwią, jeśli zestawimy je z badaniami przeprowadzonymi przez firmę doradztwa personalnego Egon Zehnder. Wynika z nich, że specjaliści, którzy zawiedli, mieli najczęściej wysoki iloraz IQ oraz niebywałe kwalifikacje, ale też jakąś fatalną „skazę”, taką jak arogancja, konfliktowość, niechęć do współpracy czy brak elastyczności w działaniu. Natomiast pracownicy, którzy odnieśli sukces, potrafili znaleźć wspólny język z otoczeniem, zarażali innych optymizmem, z pokorą przyjmowali krytykę i nie obawiali się eksperymentów.

Zgodnie z tzw. zasadą Petera ludzie awansują aż do progu swojej niekompetencji. Do tej pory uważano, że rozwój kariery blokuje brak wystarczającej wiedzy, umiejętności i doświadczenia. Tymczasem psycholog dr Daniel Goleman dowiódł, że prawdziwym hamulcem jest niedostatek inteligencji emocjonalnej. Pod tym pojęciem kryje się zdolność do wyrażania uczuć, panowanie nad nastrojami, samoświadomość, asertywność, intuicja, wrażliwość i empatia.

Amerykański uczony analizował losy absolwentów Uniwersytetu Harvarda. Ku swemu zaskoczeniu odkrył, że ci, którzy uczyli się najlepiej, z reguły nie radzili sobie tak dobrze jak „średniacy”. Zdobywali gorzej płatną pracę, nie szło im w interesach, a nawet częściej się rozwodzili. Profesor wziął też pod lupę menedżerów, którym powierzono odpowiedzialne funkcje, a wkrótce potem zwolniono lub zdegradowano. I co się okazało? Ludzie ci nie radzili sobie ze stresem. Po byle porażce załamywali się, zmieniali plany lub rezygnowali.

Zgubiła ich sztywność, zadufanie w sobie, niechęć do zmian oraz złe relacje z innymi. Co jeszcze utwierdziło dr. Goldmana w przekonaniu, że o wynikach decyduje nie tyle to, co mamy w głowie, ile kompetencje społeczne i emocjonalne? Naukowiec poprosił 120 przedsiębiorców o opisanie czynników poprawiających jakość pracy. Aż 67 proc. ankietowanych postawiło na umiejętności interpersonalne.

Jack Welch został kiedyś zapytany, czy warto robić MBA. Były szef General Electric odpowiedział, że studia te mogą być kartą przetargową przy przyjęciu do pracy. Jednak następnego dnia wszyscy zapomną o dyplomach, a zaczną rozliczać z wyników. Jeżeli te będą – zostaniemy, jeśli nie – to do widzenia. Nawet ukończenie najbardziej renomowanych szkół zarządzania nie gwarantuje, że wejdziemy na biznesowy szczyt. A dotarło tam wielu ludzi bez studiów, między innymi twórcy potęgi Microsoft Bill Gates i Paul Allen oraz założyciel Apple Steve Jobs.

Wyższym wykształceniem nie mogą się też pochwalić Roman Karkosik i Zygmunt Solorz-Żak, co wcale nie przeszkodziło im znaleźć się na liście najbogatszych Polaków. Na przeciwnym krańcu znajdują się członkowie Mensy (organizacja zrzesza osoby o ponadprzeciętnym IQ), którzy klepią biedę i mają problem ze znalezieniem odpowiedniej posady. Aż trudno w to uwierzyć, ale w czasie recesji co piąty z nich był bezrobotny. Wspomniany Jack Welch świetnie tłumaczy, dlaczego wielu geniuszom i prymusom tak źle się wiedzie w życiu.

Jego zdaniem, ludzie ci często zachowują się tak, jakby zjedli wszystkie rozumy. Przez to zrażają do siebie innych i kiedy potrzebują wsparcia, nie mają na kogo liczyć. Popełniają też mnóstwo błędów, ponieważ są zamknięci na rady i sugestie współpracowników bądź podwładnych.

Jedni z inteligencją emocjonalną się rodzą. Inni powinni się jej uczuć. Daniel Goleman określa ten trudny proces staromodnym słowem „dojrzewanie”. Naukowcy z USA obliczyli, że szkolenia z zakresu EQ poprawiają wydajność przeciętnego pracownika o 4-12 proc. Co gospodarce amerykańskiej przynosi ogromne korzyści – od 5,6 do 16,8 miliarda dolarów rocznie.

Także polscy przedsiębiorcy zaczynają dostrzegać znaczenie inteligencji emocjonalnej Dowód? Większość szkoleń, kursów i warsztatów zawodowych dotyczy tzw. kompetencji miękkich, związanych z relacjami interpersonalnymi i zarządzaniem emocjami. A jeśli akurat nasz szef nie jest świadomy, że sukces wymaga czegoś więcej niż intelektualnej czy technicznej zdolności? Chyba trzeba wziąć sprawy w swoje ręce i zainwestować w swój rozwój.

Mirosław Sikorski

1. Samoświadomość

Skłonność do autorefleksji; doskonałe wyczuwanie siebie; wysoka, a jednocześnie adekwatna samoocena; wiedza o własnych zdolnościach i brakach

1. Samoregulacja

Kontrola swoich uczuć, impulsów, reakcji i nastrojów; umiejętność powstrzymania gniewu; zarządzanie stresem; koncentracja i determinacja w dążeniu do celów

1. Motywacja Wykorzystanie swoich emocji do mobilizowania siebie i kierowania własnym życiem; orientacja na sukces i osiągnięcia, inicjatywa, wytrwałość

1. Empatia

Umiejętność wchodzenia w trudne położenie innych osób; życzliwość; dostosowanie języka komunikacji do otoczenia, rozmówcy i sytuacji; otwartość na informacje zwrotne

1. Zdolności społeczne

Wywieranie wpływu na innych, tworzenia zdrowych i długotrwałych związków; harmonijna współpraca z grupą przy zachowaniu autonomii

Na podstawie: Daniel Goleman „Inteligencja emocjonalna w praktyce” (wydawnictwo Media Rodzina)