Krytyka nam nie straszna

32-letni Paweł uważa się za wschodzącą gwiazdę polskiego managementu. Niby jest coś na rzeczy. No bo ilu jest takich, którzy pięć lat po studiach ładują swój tyłek na fotelu dyrektora regionalnego dużej korporacji? Pawłowi to się właśnie udało. Szkoda tylko, że młody, butny i zapatrzony w siebie boss nawet słowem się nie zająknie, że jest to firma należąca do teścia. Gdyby nie jego poparcie – śmieją się podwładni – w najlepszym razie nosiłby do samej emerytury teczkę za panem prezesem.

28-letni Marian, producent eventów z warszawskiej firmy konferencyjnej, rzadko kiedy wyrabia plany sprzedażowe. Szef chce go zwolnić. Jednak nie tyle z powodu wyników, ile ze względu na trudny charakter. Wszystkie sukcesy Marian przypisuje sobie. A gdy np. traci ważnego klienta, winę zwala na kolegów. A to odciągali go od roboty, a to storpedowali będące w fazie końcowej negocjacje.

34-letnia Ewa, księgowa z Poznania, niemal codziennie spóźnia się do pracy. A wychodzi z niej przed czasem. Koleżanki, które odwalają za nią dużą część roboty, mają tego serdecznie dość. Wolą jednak nie upominać Ewy. Bo każde zwrócenie jej uwagi kończyło się karczemną awanturą. Cokolwiek by powiedziano kobiecie, ona i tak uważa, że jest w swoim dziale najlepsza i niezastąpiona.

Czy coś dziwnego jest w zachowaniu Ewy, Mariana i Pawła? Wręcz przeciwnie. Z badań Herberta H. Meyera, emerytowanego profesora psychologii z University of South Florida (USA), wynika, że aż 75 proc. pracowników postrzega swoje wyniki jako ponadprzeciętne. - Jedni tylko myślą, że są tacy nietuzinkowi, wspaniali i idealni, a inni o tym głośno mówią. Dawniej w cenie była skromność i powściągliwość. Dzisiaj wręcz wypada demonstrować swą wyższość. Skłonność do przechwałek wykazują zaś głównie ludzie młodzi. – klaruje prof. Meyer. To przekonanie o własnej wybitności – tłumaczy uczony – skutecznie impregnuje nas na gorzką prawdę o sobie. Nie chcemy słyszeć tego, co jest niezgodne z naszymi oczekiwaniami i obniża samoocenę. Mechanizmy obronne sprawiają, że negujemy krytykę i ataki.

- Zamiast koncentrować się na rozwiązaniu problemów, które są efektem ubocznym naszych wad i przywar, skupiamy się na wyjaśnianiu przyczyn powstawania negatywnych sądów. Powiemy więc raczej, że to szef jest głupi, nerwowy lub czepialski, niż wyznamy szczerze: tak, to moja wina! – stwierdza Anna Wesołowska, psycholożka biznesu z Warszawy, która w 100 proc. zgadza się z diagnozą Meyera.

Przytakuje mu także Jerzy Ubysz, 36-letni agent ubezpieczeniowy z Wrocławia, któremu często trudno jest się przyznać w środowisku zawodowym do posiadanych słabości i popełnionych błędów. Jak wskazuje, jest to przejaw zdrowego instynktu samozachowawczego: rywale w firmie szybko wykorzystaliby jego szczerość. Podobnie zwierzchnicy – przypuszcza - mogliby mu zaszkodzić, gdyby się całkowicie odsłonił.

- Ale chodzi o coś jeszcze. Po prostu my, sprzedawcy polis, jesteśmy uczeni na szkoleniach, że mamy zawsze robić odpowiednie wrażenie – człowieka sukcesu, zwycięzcy, króla życia. Słabości to coś, co należy ukrywać. Nie pasują przecież do wizerunku supermana – uważa Jerzy Ubysz.

Niebywałą odporność pracowników na krytykę potwierdzają także polskie badania – dr Dagmary Lewickiej, specjalistki od zarządzania z Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie, która współpracuje również z firmami szkoleniowymi i doradztwa personalnego. Aż 52 proc. uczestników jej sondażu jest zdania, że funkcjonujący w ich przedsiębiorstwach system ocen nie zasługuje na miano sprawiedliwego. A 69 proc. mówi, że ludzie nie są chwaleni bądź ganieni stosownie do faktycznego wkładu w rozwój spółki. Można więc domniemywać, że większość zatrudnionych czuje się przez szefów niedoceniana. Według 60 proc. ankietowanych, opina bezpośredniego przełożonego stanowi główne kryterium promocji. Zatem w mniemaniu większości respondentów awanse są niezasłużone.

Dr Lewicka zwraca uwagę na występujący u wielu pracowników wewnętrzny konflikt. Z jednej strony chcą być postrzegani przez menedżerów w dobrym świetle. Choćby dlatego, by móc dostawać kolejne premie, nagrody, awanse. Z drugiej strony – oczekują rzetelnej informacji zwrotnej, by móc się rozwijać. Ten konflikt – twierdzi uczona – można zmniejszyć, przeprowadzając rozmowę o wynikach pracy w przyjaznej atmosferze. Koncentrując się na faktach i zachowaniach, a nie cechach osobowości zatrudnionego. I nie atakując go, lecz zapraszając do wspólnej dyskusji na temat koniecznych zmian.

MS/MA